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チームビルディング ③開示ステップを乗り越えるために

開示ステップを乗り越えるためのポイント

①階層をフラットに、権威権力は極力抑えめに
 風通しの良い風土は、平等で対等な人間関係から生まれます。ですので、オープンな風土を目指すのであれば、階層をフラットにすることが大切です。

 組織として、仕事を進めていく上では、どうしても指示命令系統の権威が必要であり、また、報酬や昇進の能力評価システムなどの権力が必要となりますが、そうした権威や権力も、指示命令の情報を可能な限り開示したり、評価プロセスをオープンにしたり、評価プロセス以外の要素が入り込まないようにフェアーにするなどして、必要以上の力を集めないようにさせることが大切です。

②情報の質と量は、リーダーと末端が同じとなるよう公開する
 情報の質と量は、権威の裏付けとなる要素の一つとなるので、より大きな権威を欲しがる管理者は、時に公開せずに、自分の都合の良い時と内容で開示していくことがありますが、それは決してオープンな風土を作る上では効果的ではありません。

 そもそも、「何か良いアイデアを出してくれ」とチームメンバーにお願いしたとしても、情報の質と量が立場によって違っていたら、フェアーな話し合いはできません。より創造的で高い問題解決力のあるチームにするためには、より的を得たパワフルなアイデアをたくさん出すためにも、情報公開が必要となります。

③正直さ、オープンさには勇気が必要、一歩踏み出す勇気こそがリーダーの役割
 正直であることには勇気が必要です。特に、自分の弱み、失敗、欠点をオープンにしていくことは、相手に見下され嘲笑されるリスクを伴うので、大きな勇気が必要です。しかし、そうした勇気をメンバーに期待するべきではありません。リーダーにとって必要な美徳は、頭の良さでも技巧でもなく、勇気です。勇気こそが、新しい境地を開くカギとなり、それを担うものは、まさにリーダーなのではないでしょうか。

 リーダーの勇気ある一歩、自分の弱みを正直に語るというシンプルですが難しいことが、チームのぎくしゃくした関係性を振り払い、良き協力関係を引き出すきっかけになった事例には、枚挙に暇がありません。

 見下されたくない、嘲笑されたくないという思いは、メンバーの誰しもが持っている恐れです。その恐れが払しょくされない限り、ぎこちなさや堅苦しさ、うそやごまかしが消えることはありません。しかし、一旦、リーダーの自己開示、特に自分の弱さや欠点についての開示がなされると、そうした懸念は払しょくされて、メンバーの発言の自由度は、より大きくなるります。

 リーダーの欠点を非難しない姿勢、弱点を含んだありのままの人間性を尊重する姿勢が明確になることは、メンバーに大きな勇気を与えます。メンバーは、過度に緊張することなく、ようやく本来の自分らしい力を発揮できるようになるのです。

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チームビルディング ②受容ステップを乗り越えるために

受容ステップを乗り越えるためのポイント
①まずは自尊心を持つ
 自尊心は、人間関係に良くも悪くも強烈な影響を与えます。自尊心とは、傲慢さや自惚れを言うのではなく、ありのままの自分を尊重し愛する心情を言います。ありのままですから、優れた自分もそうでない自分も、そのすべてをありのままに許し、受け入れる必要があります。自分には、欠点があることを受け入れ、それを正面から言い訳せずに受け止め、よりよく成長していくことができる能力を自尊心というのです。

 逆に傲慢さは、自分の中の愚かさ、弱さ、醜さを許すことができません。そのようなものは私にはないと主張し、悪いの他人だと転嫁します。それは、自信に由来する言動ではなく、むしろ、劣等感や恐れに由来するものであり、決して自尊心とは言えないものなのです。

 リーダーの自尊心の在り方は、チームメンバーに強烈に影響を与えます。自尊心の低いリーダーは、自分の欠点や弱さを嫌い、攻撃し、無きものにしようとするように、他人の欠点や弱さも嫌い、攻撃し、無きものにしようとします。

 常に強い不安があり、保守的でリスクのあるチャレンジを好まず、部下にも逸脱や冒険には厳しい態度を取ります。時に、やたらに挑戦や変化を求める場合もありますが、自分の気の弱さ、臆病さにあがらいたいがための反動であり、喜びや愛に基づくものではなく恐怖や不安に基づくものなので、時に無謀だったり、的外れで独りよがりだったり、時にメンバーに限度を超えた重い負担を強いるものだったりします。

 また、チャレンジによって失敗したらそれを成功へのステップとは見ずに、落胆し、嘆き、責任追及をしがちです。

 逆に、自尊心の高いリーダーは、基本的に前向きであり、明るく健康的で楽しい雰囲気をもたらします。ありのままの自分を愛せるように他者の弱さにもおおらかで、多様性を尊重すると同時に、リスクのあるチャレンジも奨励し、たとえ失敗しても、成功へのステップを一歩進めることが出来た側面を尊重し、その勇気をたたえます。

 どちらのリーダーが良いチームを作れるのかは、自明のことでしょう。そもそも、自分を大切にできない人は、他人を大切にはできません。自分を愛せない人は、他人を本当の意味で愛することはできません。そもそも、自分すら信用できない人が、どうやってよくわからない他人を信じることができるのでしょうか。

 リーダーとしてチームを導いていくために必要なことは、頭の良さでもテクニックでも超能力でもありません。それは、シンプルに自分に対する愛、他者に対する愛なのだと思います。逆に愛が無ければ、どんなに小細工で取り繕っても真のリーダーにはなりえません。良きリーダーを志すならば、まずは、自尊心を持つこと。自虐で自分を非難攻撃するのではなく、傲慢さで自分の弱さから逃げるのではなく、勇気をもって自分を受け入れること、腹を決めて自分を愛し大切にすることが大切なのだと言えましょう。

②メンバーへの批判心を静め、親しい仲間と思ってみる
 人は、相手の良いところを見出し愛することもできますが、相手の欠点を見つけて非難することもできます。しかし、普段自分の心の中で、無意識的に相手にしていることは、意外なことに後者の非難することではないでしょうか。

 私たちは、基本的に人間関係の中で警戒モードが発動しており、他人の美徳や善性を見るというよりは、相手と距離を置き、相手の弱さや欠点に目が向きがちとなります。それは、自己防衛のために必要なステップでもあり、決して非難すべき態度ではないのですが、チームビルディングの良きリーダーを志そうとしたときには、そのような無意識的に現れる態度は、注意しなければなりません。防衛力や免疫力は必要ですが、だからと言って、相手の良さを全く見れないほどの過剰な警戒は慎まなければなりません。無意識的に起こりがちな相手への批判心を静め、まずは自分から相手を仲間として迎え入れる度量が必要です。

 距離感を縮め、親しみを増そうとする努力を、メンバーに依存するべきではありません。そうした努力には勇気が必要であり、リーダーこそがそうした勇気を担うべきなのだと言えましょう。

③メンバーに関心を持ち、理解を深める努力をする
 人は、実は、自分のことで精一杯で、他人のことに関心を持つことは意外にできていません。時に、警戒心から他者を観察することはありますが、それは、相手の悪意を探っているのであって、相手のすばらしさや可能性に興味を持とうとする関心とは違います。ですから、他人に関心を持つためには、意識的な努力が必要なのです。

 優れたリーダーには、他者に対して意識的に積極的に関心を持つように心がける人がとても多く存在します。彼ら彼女らの手帳には、出会った人の仕事上の記録はもちろん、仕事とは関係のない出身や生年月日、家族、家族の誕生日、趣味、食べ物の好みなど、驚くほど多くの事柄について書かれているものです。そのような情報をもとにクオリティの高いアドバイスや関係性を持つことができるのです。

 チームビルディングのリーダーをこころざすならば、メンバーに積極的に意識的に関心を持つ努力をすること、メンバーノートを作成して、メンバーに関して知りえた情報をしっかりとメモをしておくことをお勧めします。

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チームビルディング ①チームビルディングのステップ

 チームやチームビルディングは、最近の経営学のとても大きなテーマの一つとなっています。その在り方によって業績へのインパクトが良くも悪くもとても大きいからです。

 チームには、不思議な力がありますよね。1+1=2とは限らない、時にはそれ以上の力が発揮されて驚くような結果につながるという魔法の力、奇跡の力ともいえるものがあると思います。

 そもそも、チームの力がチームメンバーの力の総和だとしたら、なでしこジャパンが世界一になれるわけがありません。そこには、チーム力という不思議な力が働いていたからこそ起こった奇跡なのではないでしょうか。

 このシリーズでは、この奇跡の力をどう引き出すかについて、私どもの考え方をご紹介したいと思います。

チームビルディングのステップ

 ばらばらの個人の集まりに過ぎないチームを、目的に向けて協力し合い、潜在化していた大きな力を引き出して最善の結果に導いていく一連のプロセスをチームビルディングと言います。心理的安全性に基づく良いチームを作るためには、以下の4つのステップが必要です。

第1ステップ 受容  

 メンバー同士が、お互いを仲間として受け入れるプロセスです。このプロセスが成功すると、メンバーのチームへの参加度合い(コミットメント)を高めると同時にメンバ同士がお互いに深く関心を持ち、相互理解を深めオープンマインドとなり、ハイパフォーマンスの原点となる信頼関係につなげていくことができます。

 逆に、本プロセスがないがしろにされたり未解決である場合には、メンバー間の緊張と懸念、不信感が強まり、メンバー同士を仲間というよりは警戒すべき他人、または敵と認識し、今後のあらゆる工程で防衛的、警戒的な態度を引き起こし、さらに深刻かつ感情的で容赦のない葛藤を生み出す可能性があります。

第2ステップ 開示

 メンバー個人に内在しているデータや情報、感情や考えを表出し、聴きあうことによって、情報とエネルギーがチーム内で交流しあうステップです。

 情報や感情が個々人の中に潜在化しているときには何も変化が起こりませんが、一旦交流が始まると、チームの潜在能力と可能性が顕在化し、さまざまな創造性や問題解決に向けての効果的なプロセスが動き始めることになります。

 逆に、このステップが未解決の場合には、メンバーの見せかけだけのふるまい、慎重で自己防衛的な態度、巧妙なサボタージュ、お役所体質などと言った問題を引き起こす可能性があります。

第3ステップ 目標設定

 協力し合う目的、理想とするビジョン、達成したい目標を明確にするステップです。このステップを通して、個々人のチームに参加する動機が表明され、単にチームのタスク目標だけではなく、実現したい価値や理念、理想やポリシーも含めたチームのビジョンとして統合されていくことになります。

 目標設定が成功した場合は、チームメンバーのモチベーションが高まり、主体的かつ積極的なチーム活動への参画を促し、結果的に高いチーム成果を引き出すことになります。

 逆に、未解消の場合は、相互不信を招き、相互に距離を置き無関心を装うか、分離感を強めると同時に競争心が強まり、不要な葛藤を生み出す可能性が出てきます。

第4ステップ 組織化

 お互いの個性、能力、可能性についての相互理解が深まり、特徴に応じて役割分担がなされると同時に、仕事の進め方や問題解決の方法が有機的に統合され、ブラッシュアップされていくステップです。

 このステップの課題を乗り越えると、リーダーシップ機能は特定のリーダーのみに依存するというよりは、個性に応じて分かち担われるようになります。メンバー間の信頼関係や絆は強まり、お互いに頼もしい仲間と感じる相互依存の関係性へとチームは成長を遂げていきます。本音ベースの質の高いコミュニケーションが実現しており、問題解決に至るひらめきやアイデアの質も高まり、結果的にチームの力は形成初期とは比較にならないほど強くなります。

 逆に、このステップが未解消の場合は、強い依存心や主体性、責任感のなさを引き起こすか、反対に強い権力志向や権力闘争を巻き起こす可能性があります。

 

チームビルディングのポイント ~受容と開示の重要性~

 チームを作る際に、私たちは、いきなり「目標設定と役割分担」を設定しがちですが、前提となる「受容、開示」のステップがクリアーされていない限りは、目標や計画がどのように洗練されたものであっても機能しません。

 チームが目標に向けて一丸となって協力体制をとるためには、「受容、開示」のステップが不可欠なのです。

 ちなみに受容と開示のステップは、容易ではありません。受容と開示ができない背景には、懸念(不安や恐怖、誤解)がありますが、懸念は、持ってしかるべきものであり、そう簡単に解除することはできません。私たちは天使に囲まれて生きているわけではありませんので、攻撃を受けたり傷つけられたりするリスクがあります。ですので、身を守る防衛力を持つ必要があります。また逆に、不用意に相手を傷つけたり相手に不快にさせないような注意深さも必要なのです。懸念は、そうした防衛力や注意深さの源泉ともなるので、決して不必要なものではありません。

 ただ、リスクがあるからと言って固く身を守り心を閉じてしまうのは決して良策とは言えません、可能であれば心を開いて豊かな関係性を育んでいきたいという願いはだれしもが持っていると思います。

 私たちは、自己防衛と自己開示と言う全くベクトルの異なる矛盾した力を同時に使いながら人間関係を育まなければなりません。だからこそ、人間関係は難しいのだと思います。ただし、不可能ではありません。人には高い次元で両方の力を統合することができる能力があります。

 不安や恐怖は、必要ですが、決してそれに支配されてはいけません。それらは乗り越えるものであり、踏み台にして成長していくためのステップなのです。

 自己防衛と自己開示を高い次元で統合した状態こそが、心理的安全性と呼ばれる状態なのだと思います。そして、心理的安全性が確保されることによって、チームの偉大なる可能性を引き出すための準備が整い、本来の力を発揮することができるようになるのです。

 古来、有能なリーダーは、この受容と開示のステップ、つまり懸念(恐怖や不安、誤解)を解消するステップを意識するとせざるとに関わらず、上手に対処し、十分にクリアーすることによって強力なチームを作ってきました。優れたチームを作るためには、受容と開示のステップ、すなわち人間関係に必ず存在している恐怖や不安を意識的に乗り越えていく必要があります。

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システム思考の特徴

<システム思考の特徴>

・悪者を決め付けない

システム思考の特徴は、問題の原因を安直に特定しないことと言えます。

システム思考では、問題は、その原因として一直線に特定することはできずに、複雑なシステム行動の結果としてあらわれていると考えており、その複雑なシステムを丁寧に紐解き、ありのままを理解することが最も大切なことと考えているのです。ですから、全員参加で、現状のシステムの仕組みを分析することを徹底的に行っていくのです。

 

・すべてを明らかにする

複雑なシステムを構築する要素は、その構成員の心理状態をも含まれています。ですから、普段は潜在化して表には出ていない様々な感情や思い(込み)、考え方などが明らかにされていくことになります。もちろん内面をオープンにしていくためには、信頼関係の構築が必要となりますが、そのような関係性のない状況で強引に開示されていくわけではなく、コミュニケーションを通して、お互いに内面をオープンにすることを許すことができる風土の元で、顕在化のプロセスはゆっくりと進んでいくことになります。

また、システム思考においては、不可侵の領域や治外法権領域を作ることはできません。ですから、問題解決に当たって、ありのままを明らかにしていくこと、部門や階層を越えた全社的な問題解決を図ろうとする試みであることを、事前に経営トップと合意し、許可や協力を取り付けておく必要があります。

 

  • 全員参加型

一部の特定のエリートによる問題解決ではなく、関わるすべての人が参加することが望まれる問題解決法です。組織内のシステムの現状やダイナミックスを明確にしていくためには、システム思考による問題解決を図る場合には、あらゆる階層から、あらゆる機能から、できれば全員が、少なくとも立場や機能を代表する人が参加する必要があります。

 

  • メンタルモデルの解除

表面化している問題は、たいていの場合、システム全体の問題(限界)によるものと言えますが、システムの問題は、たいていの場合、それが構築されたときのメンバーのメタルモデルと呼ばれる思い込みや勘違い、狭い意味での信念、世界観が元になっていることが多いといえます。その意味では、問題解決の本質は、その古くて機能しづらくなっている過去の世界観や信念体系、メンタルモデルを解除して、より現状に即したより持続的成長が可能となる自然で健康的なシステムに移行することといえましょう。

システム思考

システム思考とは、マサチューセッツ工科大学のピーターセンゲ教授が中心となって提唱されている“Learning Organization(学習する組織)”へと導くためのひとつの原則です。

従来の問題解決技法や考え方では、組織の問題を解決しようとした場合には、まずは、その問題の原因を明らかにし、その本質的な原因を排除するか変えることによって解決を図ろうとするものですが、センゲ教授によると、組織の中で起こっている問題というものは、原因→結果という直線的なかたちで整理して説明しつくせるものは少ないとされており、たいていの場合、複雑にかかわりあったさまざまな要素の相互関係の結果としてあらわれているものであり、その意味で、全体のシステムに焦点を当てて、現状のさまざまな要素の関係性としての現状のシステムを理解して、全体のシステムとしての改善を図っていく必要があるという考え方です。

従来の考え方では、問題を解決していこうと考えた場合には、その問題は、“私”とは異なるやっかいな“対象”として認識されているのですが、システム思考においては、“私”もシステムを構築する一員であるので、“私”も問題を生みだしている一因であり、その意味では、問題と私は分かつことはできないのです。ですから、私が変わることを通して、システムが変わり、全体が変わることを通して問題が解決されている方法と言えます。

従来の問題解決の思考法は、単純化、還元化に基づいており、物事をありのままに見るというよりは、観たいものだけを見る、必要(と思い込んだ)なものだけを観ることによって解決策を練るので、時には、部分的で本質的ではなく、短期的で長期的にはより多くの問題を発生させてしまう、不自然であり現場に即していない、無理があり問題解決行動に賛同を得づらい、などの問題が良く起こっていましたが、システム思考は、複雑で相互に入り組んでいる現実の姿をありのままに紐解き認識していこうとする方法であり、より現状に即した、よりリアリティのある、より自然で効果的な問題解決を促進することができることが多く、もちろん問題解決に参加しようとするメンバーの参加意欲も非常に高くなることが多いのです。

一部エリートによる変革計画に基づく問題解決策ではなく、多くの人に関わってもらい、全員の叡智を出し合って、本当のことを知り、本当に必要な対策を立てることができるシステム思考は、新しい時代、まさに21世紀型の思考法、問題解決方法といえましょう。

学習する組織

近年『学習する組織(Learning Organization)』と言う理論、考え方が、経営学において脚光をあびております。もともとは、1970年代にハーバード大学のクリス・アージリスと言う組織心理学者によって唱えられていた概念であり、現在では、マサチューセッツ工科大学のピーターセンゲ教授が中心となり、世界的に向けて広く知られるようになって来ました。

ちなみに、予断ですが、クリス・アージリスは、私の大学時代の卒論のテーマの一人でもありました。当時は、この概念は今ほどメジャーではなく、時代の変遷とともに、進化し、重要度が増してきたのだろうと思います。

今回は、『学習する組織 「5つの能力」』(ピーター・センゲ他著 日本経済新聞社出版)と言う名著から、学習する組織についてご紹介します。

学習する組織とは、『学習と成長意思をもった人間に、成長の機会を与えながら、自らも学習し、進化する組織』と言う意味であり、学習する組織の中では、『個人は、単なる労働力ではなく、主体性と成長への意思をもった自由な人間である。また、この個人は互いに信頼し合い、目標を共有し、協働する。その組織や決して孤立した一匹狼的な個人の集団ではなく、また、個人の主体性が未成熟な馴れ合い、もたれ合いの組織でもない。個人が学習の機会を与えられ、互いに学びあうことによって、組織も学習・成長していく。そうしたプロセスを通じてチーム力、組織力が高まり、新しい知や価値観が創造されていく』ことになります。

学習する組織を実現していくためには、具体的には、以下の5つの学習領域があり、それらの訓練を通して、学習する組織へと変容することが出来るとされています。

1.システム思考

さまざまな出来事は、単なる“原因→結果”と言う線的なつながりで理解できるものではなく、相互にかかわりあう複雑なシステムが背景にあり、そのシステムの構造と変化のパターンを捉え、理解していく必要がある。そのシステムには、それを観察する自分自身も構成要素のひとつとして含まれており、問題解決に当たっては、自らも問題にかかわりあう一員として主体的に働きかけていくことになる。

2.自己実現

一人ひとりが主体的に成長を遂げていくことを支援することであり、構成員一人ひとりの継続的な学習によって、学習する組織は成り立つという考え方。

3.メンタルモデル

メンタルモデルとは、思い込みや偏見と言った、心の中に固定化されたイメージや仮説を言います。メンタルモデルは、認知や反応パターンに大きく影響を与えるので、個々人の中に閉ざされているメンタルモデルに光を当てて、検証し、必要に応じて改善していくことが、本質的な変化とまったく新しい行動を生み出す基本となる。

4.共有ヴィジョン

組織のメンバー全員が持つ、共通の方向性、目標、理想、ヴィジョンである。このヴィジョンを創造し定着するためには、個々人が自由にヴィジョンについて話し合えるオープンな環境やネットワークが必要となる。

5.チーム学習

チームであることは、個人の能力を凌駕すると言う考え方に基づいて、チームであるために必要な要素を学んでいく必要性を訴えている。チーム力を高めるために、具体的には、ダイアローグやスキルフル・ディスカッションと呼ばれる質の高いコミュニケーションのあり方が提示されている。

 

私どもは、以上のいずれも、新しい時代の組織を考えるにあたって、非常に参考になる指針だと思っております。

弊社にとってもこの考え方は、基軸となっているもののひとつであり、大切にしていきたいし、さらに探求していきたいと考えております。

ビジネススキル研修② ロジカルシンキングーその1
実習「正直村人は誰?」(問題)

「ロジカルシンキング 問題解決スキルアップ研修」の中で使っている実習を特別にご紹介します。

実習「正直村人は誰?」です。演繹法と呼ばれる論理的思考力の演習として活用している実習の一部です。

「問題」と「答え」があるのですが、ここでは「問題」の方だけをご紹介します。ご興味のある方は挑戦してみてください。もし答えがお分かりでしたら、よろしかったら「コメント」欄に書いてみていただければ幸いです。

なお、「答え」は数日後に当ブログにてご紹介しましょう。

 

【実習「正直村人は誰?」】

問題 次の文章を読んで誰が正直村人か答えてください。またその理由も説明してください。

嘘つき村、正直村という2つの村人が住む島がありました。
嘘つき村の村人は、必ずうそをつき、正直村の村人は、常に正直であることは、世界中の誰も知らない人がないくらいに有名な事でした。
ある嵐の夜、一隻の船がその島の近くで座礁しました。夜明けに一人の船員が助けを求めてボートで島に近づいてみたところ、島には3人の男が集まっていました。
船員はこの島に住む2つの村の話を知っていたので、3人のうち誰が正直村人であるかを知ろうとしました。
そこで岸にいる第1の男に向かって「君は嘘つき村人か、それとも正直村人か」と聞いてみました。しかし荒波のため、第1番目の男の声は聞き取ることが出来ませんでした。
しかし第2番目の男がこう叫んでいるのが聞こえました。
「彼は正直村人だと言ってますよ。彼も私も正直村人なんです。」
すると第3番目の男が1番目を指さしてこう叫んでいるのが聞こえました。
「うそをついてますよ。彼はうそつき村人なのです。私の方が正直村人です。」

©2017 Venus Association

※実習「正直村人は誰?」の著作権は有限会社ヴィーナスアソシエイションに帰属しています。ご利用の際は、かならず引用元の明記をお願いいたします。

 

多くの経営手法はまやかしだった!

実に痛快な本を読みましたので、ご紹介します。

「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」カレン・フェラン著 大和書房出版

著者のカレンさんは、アメリカにおいて長年にわたりコンサルタントとして活躍されている方です。

 本書では、ご自身の体験から、ビジネスの常識として適用されている多くの経営理論やモデルは誤りであり、思った通りの効果を発揮することはないだけではなく、思いもよらない逆効果を発揮して経営の足を引っ張るという衝撃的なことを語っています。

 彼女によると、「目標による管理」「競争戦略」「コアコンピタンス」「業績給」「能力主義的人事制度」「プロセスエンジニアリング」などの今を彩る様々な経営手法は、多くの場合、専門家同士の評価や第三者による検証がなされておらず、その正しさを証明できるものはほとんどないとのことであり、多くのダイエット手法と同じように、ブームにはなるものの、テクノロジーを導入しても成功しないことの方が多いだけではなく、逆に、職場から人間性を奪うものであり、生産性や創造性の足を引っ張るという論旨を展開なさっています。

 彼女は、コンサルタントとして、多くのコンサルティング案件を手掛けてきましたが、コンサルティング案件として受注するために、「在庫管理システムの構築」「工場におけるプロセスエンジニアリング」などの専門用語を使ったテクノロジーを駆使したように見せかけてはいたけれど、本当に業務改善が起こったとしたら、それは、職場の人間性の回復とコミュニケーションの改善による信頼関係の回復によるものだったと暴露しているのです。

 私も、実は、この仕事を始めたのは、学卒後に就職した会計事務所からであり、当初は、経営コンサルタントとして企業の戦略や業務改善を担当していたので、彼女の告白は、本当によくわかります。

 私は、大学時代、経営コンサルタントの仕事がかっこいいと思っており、そんな憧れをもって、とあるコンサルタント会社系列の会計事務所に入社した次第です。あこがれていた仕事ですので、それは一生懸命に勉強し、若いながらもがんばってコンサルティングの仕事にいそしんでおりましたが、頑張れば頑張るほど、何かがおかしいことに気づくようになってきました。端的に言うと、どんどん心が冷たくなっていったのです。まさに、新興宗教収益性教、効率性教、強者必勝教のバリバリの信者となり、それと同時に、何か大切なこと、優しさや思いやり、情熱や気高い思いをどんどん失っていったように思えます。

 そんな体験から多くの疑問と問題意識を感じ、私は、仕事自体はやりがいがあり、おもしろかったのですが、もっと本質的に大切な人間そのものを応援できる教育研修の業界に転職して現在のキャリアをはぐくんでいくことになりました。

 ちなみに、私が所属していた経営コンサルタント会社は、その後、多くのクライアント企業をプロデュースし、有名にして上場まで導き、一世を風靡した時代を築いたのち、あまりの強欲さと強引さと酷薄さによって顧客から見放され、あっという間に倒産してしまいました。

 まさに、力によって成長したものは、ふるったその力によって滅びるのです。因果応報の理は、どんな人も組織も逃れることはできないのです。

 カレンさんは、経営は科学ではないと言い切っています。科学的に分析し、数値的に把握し、管理すれば経営はうまくいくはずだという経営学の常識は、間違いであり、そんなことを真に受けてまじめに突き進むと、とんでもない隘路にはまってしまうだろうと警告されているのです。

 彼女によると、経営とは、人なのです。装置や建物や経営テクノロジーがどんなに立派でも、それ自体がイノベーションを起こすことなどなく、要するに「非理性的で感情的で気まぐれで、クリエイティブで、面白い才能や独創的な才能を持っている人間たち」こそが、未来を開いていくのであって、そのような人間が、理論どおりに動くはずがないと言っています。私もまったくその通りだと思います。

 カレンさんは、「大切なことは、モデルや理論などは捨て置いて、みんなで腹を割って話し合うことに尽きる」と主張されています。様々な経営理論や手法が、本当に良いものだったら家族に適応してみることを検討してみると良いとも言っています。例えば、業績考課制度。本気で業績考課制度を家族に導入してみたいと思っている人がいるでしょうか?そんなことを子供たちに適応してまじめに運営したら、きっと子供たちは病気で精神科にかかってしまうだろうと書かれています。本当にその通り、自分の家族にできないことを職場の仲間にやるということは、やっぱりどうかしていると思われても仕方がありませんよね。

 本書には、私自身、大いに勇気づけられました。創業以来15年間、はやりの冷たい経営テクニックに流されることなく、元気と勇気と信頼の回復をテーマとして、人とチームが本当にそう生きたい生き方の後押しをすること、真に役に立つ応援をすることをモットーに頑張ってまいりましたが、そのやり方が、決して間違えではなかったといってくれているようです。

 この本のメッセージの通り、これからも、コミュニケーションの改善と信頼関係の促進、元気と勇気と信頼の回復をテーマとした、本当に良い研修を展開していきたいと改めて思った次第です。

 素敵な本に感謝です!

企業の存続と成長に必要なもの

人に対して冷たい風潮を笠に着て、人に対して冷たい施策や手法が跋扈している現状は、決して、栄誉なことではない。

人の恐怖心を利用した施策は、決して永続的な繁栄を生まない。

無慈悲なやり方は、希望を放棄したリーダーの産物であり、結果的には絶望しか生まない。

規模と利益は、企業の存続と成長を保障しない。
無理を重ねた力で勝利したその同じ力で敗北を招くだろう。

企業の存続に必要なものは、こころざしだ。

こころざしこそが未来の繁栄を生み出す青写真だ。

あなたは、いったい何のために経営するのか?

あなたは、いったい何のために生きるのか?

あなたは、今していることをするために生まれて来たのだと胸を張って言えるだろうか?

今取り戻さなければいけないものは、生産性でも収益性でもない。

今取り戻さなければならないものは、ひとえにあなたの志なのだ。

企業の存続と成長に必要なものは、あめとムチではない。

あめとムチは、容易で効果的に見えるので、恐怖に首を垂れたリーダーが安易に使う方法だが、遠からず構成員の情熱の火を消し、分離感やうつ気質を強め、防衛的風土を助長し、生産性の低下のみならず、不測の事故、衰退を招くだろう。

企業の存続と成長に必要なものは、イノベーションだ。

人は、欠点を持った完璧ではない存在ではあるが、断じて無力ではない。

その可能性と潜在性は、人の想像をはるかに超えて大きい。

その情熱と英知に火が付いたならば、想像もつかなかったような奇跡が起こる。

日常の仕事の中で、優れたアイデアが湧き起り、情熱のエネルギーが響きあい、現実を変えていく。

絶望のリーダーには全く理解できない希望がある。

人はどんなに脅されても、創造性も革新も生み出すことはできない。

人がそうできるときは、真にそうしたい時だ。

人が、自分の素晴らしさを表現したいという情熱、人に貢献したいという気高い思い、未知なものに挑戦したいという勇気は、真に健康で信頼のできる温かい風土から生まれる。

北風にはできない太陽の技がある。

今、日本の企業が隘路にはまっているのは、その技を忘れたからだ。

今こそ、志と勇気を取り戻す時。

人本来の素晴らしい可能性を引き出して、イノベーションによる持続的成長を図る時だ。

奇跡への一歩を踏み出そう。

新しいモチベーション理論 ③

【成果主義の弊害の事例】 モチベーション3.0 ダニエル・ピンク著より引用

ダン・アリエリーも含めた四人の経済学者たちは、インドのマドゥライに仕事場を構え、外発的動機づけが成果に及ぼす影響を研究した。・・・彼らは八七人の参加者を集め、何種類かのゲームをしてほしいと頼んだ。たとえば、的に向かってテニスボールを投げるとか、・・・インセンティブの影響を調べるために、あるレベルの成績を達成した場合の報酬として、被験者に対して三種類の金額を提示した。
参加者の三分の一は、目標成績を達成した場合に、四ルピーという少額の報酬を与えられる
(・・・アメリカのおよそ五〇セントに相当)、もう三分の一の参加者は、四ルピーだ(およそ五ドルに相当)、残りの三分の一は、四00ルピーというたい一ん高額な報酬を呈られることになっていた。

 どのような結果が出ただろうか、報酬金額の違いは、目標の達成具合を反映していたのだろうか?答えはイエスだ。だが、その答えの中身はあなたの予想に反しているかもしれない。中問の四0ルピーを提示された人たちは、四ルピー提示された人たちよりも成績が悪かった。では、四00ルピーという、高額のインセンテイブを提示されたグループはどうだ一たのだろうか?このグループの成績は最悪だった。ほとんどすべてのゲームで、少額の報酬グループにも中問の報酬クループにも、後れをとっていた。・・・・

このように一見矛盾する結論に達したのは、アメリカの研究者だけではなかった。ノーベル経済学賞を11人輩出しているロンドンスクール・オブ・エコノミクスの学者が、二〇〇九年、五一社の成果主義の給与体系を分析した。その結果、「経済的なインセンティブは、全体的な成績に悪影響を与えるおそれがある」という結論に達した。