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システム思考の特徴

<システム思考の特徴>

・悪者を決め付けない

システム思考の特徴は、問題の原因を安直に特定しないことと言えます。

システム思考では、問題は、その原因として一直線に特定することはできずに、複雑なシステム行動の結果としてあらわれていると考えており、その複雑なシステムを丁寧に紐解き、ありのままを理解することが最も大切なことと考えているのです。ですから、全員参加で、現状のシステムの仕組みを分析することを徹底的に行っていくのです。

 

・すべてを明らかにする

複雑なシステムを構築する要素は、その構成員の心理状態をも含まれています。ですから、普段は潜在化して表には出ていない様々な感情や思い(込み)、考え方などが明らかにされていくことになります。もちろん内面をオープンにしていくためには、信頼関係の構築が必要となりますが、そのような関係性のない状況で強引に開示されていくわけではなく、コミュニケーションを通して、お互いに内面をオープンにすることを許すことができる風土の元で、顕在化のプロセスはゆっくりと進んでいくことになります。

また、システム思考においては、不可侵の領域や治外法権領域を作ることはできません。ですから、問題解決に当たって、ありのままを明らかにしていくこと、部門や階層を越えた全社的な問題解決を図ろうとする試みであることを、事前に経営トップと合意し、許可や協力を取り付けておく必要があります。

 

  • 全員参加型

一部の特定のエリートによる問題解決ではなく、関わるすべての人が参加することが望まれる問題解決法です。組織内のシステムの現状やダイナミックスを明確にしていくためには、システム思考による問題解決を図る場合には、あらゆる階層から、あらゆる機能から、できれば全員が、少なくとも立場や機能を代表する人が参加する必要があります。

 

  • メンタルモデルの解除

表面化している問題は、たいていの場合、システム全体の問題(限界)によるものと言えますが、システムの問題は、たいていの場合、それが構築されたときのメンバーのメタルモデルと呼ばれる思い込みや勘違い、狭い意味での信念、世界観が元になっていることが多いといえます。その意味では、問題解決の本質は、その古くて機能しづらくなっている過去の世界観や信念体系、メンタルモデルを解除して、より現状に即したより持続的成長が可能となる自然で健康的なシステムに移行することといえましょう。

システム思考

システム思考とは、マサチューセッツ工科大学のピーターセンゲ教授が中心となって提唱されている“Learning Organization(学習する組織)”へと導くためのひとつの原則です。

従来の問題解決技法や考え方では、組織の問題を解決しようとした場合には、まずは、その問題の原因を明らかにし、その本質的な原因を排除するか変えることによって解決を図ろうとするものですが、センゲ教授によると、組織の中で起こっている問題というものは、原因→結果という直線的なかたちで整理して説明しつくせるものは少ないとされており、たいていの場合、複雑にかかわりあったさまざまな要素の相互関係の結果としてあらわれているものであり、その意味で、全体のシステムに焦点を当てて、現状のさまざまな要素の関係性としての現状のシステムを理解して、全体のシステムとしての改善を図っていく必要があるという考え方です。

従来の考え方では、問題を解決していこうと考えた場合には、その問題は、“私”とは異なるやっかいな“対象”として認識されているのですが、システム思考においては、“私”もシステムを構築する一員であるので、“私”も問題を生みだしている一因であり、その意味では、問題と私は分かつことはできないのです。ですから、私が変わることを通して、システムが変わり、全体が変わることを通して問題が解決されている方法と言えます。

従来の問題解決の思考法は、単純化、還元化に基づいており、物事をありのままに見るというよりは、観たいものだけを見る、必要(と思い込んだ)なものだけを観ることによって解決策を練るので、時には、部分的で本質的ではなく、短期的で長期的にはより多くの問題を発生させてしまう、不自然であり現場に即していない、無理があり問題解決行動に賛同を得づらい、などの問題が良く起こっていましたが、システム思考は、複雑で相互に入り組んでいる現実の姿をありのままに紐解き認識していこうとする方法であり、より現状に即した、よりリアリティのある、より自然で効果的な問題解決を促進することができることが多く、もちろん問題解決に参加しようとするメンバーの参加意欲も非常に高くなることが多いのです。

一部エリートによる変革計画に基づく問題解決策ではなく、多くの人に関わってもらい、全員の叡智を出し合って、本当のことを知り、本当に必要な対策を立てることができるシステム思考は、新しい時代、まさに21世紀型の思考法、問題解決方法といえましょう。

学習する組織

近年『学習する組織(Learning Organization)』と言う理論、考え方が、経営学において脚光をあびております。もともとは、1970年代にハーバード大学のクリス・アージリスと言う組織心理学者によって唱えられていた概念であり、現在では、マサチューセッツ工科大学のピーターセンゲ教授が中心となり、世界的に向けて広く知られるようになって来ました。

ちなみに、予断ですが、クリス・アージリスは、私の大学時代の卒論のテーマの一人でもありました。当時は、この概念は今ほどメジャーではなく、時代の変遷とともに、進化し、重要度が増してきたのだろうと思います。

今回は、『学習する組織 「5つの能力」』(ピーター・センゲ他著 日本経済新聞社出版)と言う名著から、学習する組織についてご紹介します。

学習する組織とは、『学習と成長意思をもった人間に、成長の機会を与えながら、自らも学習し、進化する組織』と言う意味であり、学習する組織の中では、『個人は、単なる労働力ではなく、主体性と成長への意思をもった自由な人間である。また、この個人は互いに信頼し合い、目標を共有し、協働する。その組織や決して孤立した一匹狼的な個人の集団ではなく、また、個人の主体性が未成熟な馴れ合い、もたれ合いの組織でもない。個人が学習の機会を与えられ、互いに学びあうことによって、組織も学習・成長していく。そうしたプロセスを通じてチーム力、組織力が高まり、新しい知や価値観が創造されていく』ことになります。

学習する組織を実現していくためには、具体的には、以下の5つの学習領域があり、それらの訓練を通して、学習する組織へと変容することが出来るとされています。

1.システム思考

さまざまな出来事は、単なる“原因→結果”と言う線的なつながりで理解できるものではなく、相互にかかわりあう複雑なシステムが背景にあり、そのシステムの構造と変化のパターンを捉え、理解していく必要がある。そのシステムには、それを観察する自分自身も構成要素のひとつとして含まれており、問題解決に当たっては、自らも問題にかかわりあう一員として主体的に働きかけていくことになる。

2.自己実現

一人ひとりが主体的に成長を遂げていくことを支援することであり、構成員一人ひとりの継続的な学習によって、学習する組織は成り立つという考え方。

3.メンタルモデル

メンタルモデルとは、思い込みや偏見と言った、心の中に固定化されたイメージや仮説を言います。メンタルモデルは、認知や反応パターンに大きく影響を与えるので、個々人の中に閉ざされているメンタルモデルに光を当てて、検証し、必要に応じて改善していくことが、本質的な変化とまったく新しい行動を生み出す基本となる。

4.共有ヴィジョン

組織のメンバー全員が持つ、共通の方向性、目標、理想、ヴィジョンである。このヴィジョンを創造し定着するためには、個々人が自由にヴィジョンについて話し合えるオープンな環境やネットワークが必要となる。

5.チーム学習

チームであることは、個人の能力を凌駕すると言う考え方に基づいて、チームであるために必要な要素を学んでいく必要性を訴えている。チーム力を高めるために、具体的には、ダイアローグやスキルフル・ディスカッションと呼ばれる質の高いコミュニケーションのあり方が提示されている。

 

私どもは、以上のいずれも、新しい時代の組織を考えるにあたって、非常に参考になる指針だと思っております。

弊社にとってもこの考え方は、基軸となっているもののひとつであり、大切にしていきたいし、さらに探求していきたいと考えております。

ビジネススキル研修② ロジカルシンキングーその1
実習「正直村人は誰?」(問題)

「ロジカルシンキング 問題解決スキルアップ研修」の中で使っている実習を特別にご紹介します。

実習「正直村人は誰?」です。演繹法と呼ばれる論理的思考力の演習として活用している実習の一部です。

「問題」と「答え」があるのですが、ここでは「問題」の方だけをご紹介します。ご興味のある方は挑戦してみてください。もし答えがお分かりでしたら、よろしかったら「コメント」欄に書いてみていただければ幸いです。

なお、「答え」は数日後に当ブログにてご紹介しましょう。

 

【実習「正直村人は誰?」】

問題 次の文章を読んで誰が正直村人か答えてください。またその理由も説明してください。

嘘つき村、正直村という2つの村人が住む島がありました。
嘘つき村の村人は、必ずうそをつき、正直村の村人は、常に正直であることは、世界中の誰も知らない人がないくらいに有名な事でした。
ある嵐の夜、一隻の船がその島の近くで座礁しました。夜明けに一人の船員が助けを求めてボートで島に近づいてみたところ、島には3人の男が集まっていました。
船員はこの島に住む2つの村の話を知っていたので、3人のうち誰が正直村人であるかを知ろうとしました。
そこで岸にいる第1の男に向かって「君は嘘つき村人か、それとも正直村人か」と聞いてみました。しかし荒波のため、第1番目の男の声は聞き取ることが出来ませんでした。
しかし第2番目の男がこう叫んでいるのが聞こえました。
「彼は正直村人だと言ってますよ。彼も私も正直村人なんです。」
すると第3番目の男が1番目を指さしてこう叫んでいるのが聞こえました。
「うそをついてますよ。彼はうそつき村人なのです。私の方が正直村人です。」

©2017 Venus Association

※実習「正直村人は誰?」の著作権は有限会社ヴィーナスアソシエイションに帰属しています。ご利用の際は、かならず引用元の明記をお願いいたします。

 

多くの経営手法はまやかしだった!

実に痛快な本を読みましたので、ご紹介します。

「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」カレン・フェラン著 大和書房出版

著者のカレンさんは、アメリカにおいて長年にわたりコンサルタントとして活躍されている方です。

 本書では、ご自身の体験から、ビジネスの常識として適用されている多くの経営理論やモデルは誤りであり、思った通りの効果を発揮することはないだけではなく、思いもよらない逆効果を発揮して経営の足を引っ張るという衝撃的なことを語っています。

 彼女によると、「目標による管理」「競争戦略」「コアコンピタンス」「業績給」「能力主義的人事制度」「プロセスエンジニアリング」などの今を彩る様々な経営手法は、多くの場合、専門家同士の評価や第三者による検証がなされておらず、その正しさを証明できるものはほとんどないとのことであり、多くのダイエット手法と同じように、ブームにはなるものの、テクノロジーを導入しても成功しないことの方が多いだけではなく、逆に、職場から人間性を奪うものであり、生産性や創造性の足を引っ張るという論旨を展開なさっています。

 彼女は、コンサルタントとして、多くのコンサルティング案件を手掛けてきましたが、コンサルティング案件として受注するために、「在庫管理システムの構築」「工場におけるプロセスエンジニアリング」などの専門用語を使ったテクノロジーを駆使したように見せかけてはいたけれど、本当に業務改善が起こったとしたら、それは、職場の人間性の回復とコミュニケーションの改善による信頼関係の回復によるものだったと暴露しているのです。

 私も、実は、この仕事を始めたのは、学卒後に就職した会計事務所からであり、当初は、経営コンサルタントとして企業の戦略や業務改善を担当していたので、彼女の告白は、本当によくわかります。

 私は、大学時代、経営コンサルタントの仕事がかっこいいと思っており、そんな憧れをもって、とあるコンサルタント会社系列の会計事務所に入社した次第です。あこがれていた仕事ですので、それは一生懸命に勉強し、若いながらもがんばってコンサルティングの仕事にいそしんでおりましたが、頑張れば頑張るほど、何かがおかしいことに気づくようになってきました。端的に言うと、どんどん心が冷たくなっていったのです。まさに、新興宗教収益性教、効率性教、強者必勝教のバリバリの信者となり、それと同時に、何か大切なこと、優しさや思いやり、情熱や気高い思いをどんどん失っていったように思えます。

 そんな体験から多くの疑問と問題意識を感じ、私は、仕事自体はやりがいがあり、おもしろかったのですが、もっと本質的に大切な人間そのものを応援できる教育研修の業界に転職して現在のキャリアをはぐくんでいくことになりました。

 ちなみに、私が所属していた経営コンサルタント会社は、その後、多くのクライアント企業をプロデュースし、有名にして上場まで導き、一世を風靡した時代を築いたのち、あまりの強欲さと強引さと酷薄さによって顧客から見放され、あっという間に倒産してしまいました。

 まさに、力によって成長したものは、ふるったその力によって滅びるのです。因果応報の理は、どんな人も組織も逃れることはできないのです。

 カレンさんは、経営は科学ではないと言い切っています。科学的に分析し、数値的に把握し、管理すれば経営はうまくいくはずだという経営学の常識は、間違いであり、そんなことを真に受けてまじめに突き進むと、とんでもない隘路にはまってしまうだろうと警告されているのです。

 彼女によると、経営とは、人なのです。装置や建物や経営テクノロジーがどんなに立派でも、それ自体がイノベーションを起こすことなどなく、要するに「非理性的で感情的で気まぐれで、クリエイティブで、面白い才能や独創的な才能を持っている人間たち」こそが、未来を開いていくのであって、そのような人間が、理論どおりに動くはずがないと言っています。私もまったくその通りだと思います。

 カレンさんは、「大切なことは、モデルや理論などは捨て置いて、みんなで腹を割って話し合うことに尽きる」と主張されています。様々な経営理論や手法が、本当に良いものだったら家族に適応してみることを検討してみると良いとも言っています。例えば、業績考課制度。本気で業績考課制度を家族に導入してみたいと思っている人がいるでしょうか?そんなことを子供たちに適応してまじめに運営したら、きっと子供たちは病気で精神科にかかってしまうだろうと書かれています。本当にその通り、自分の家族にできないことを職場の仲間にやるということは、やっぱりどうかしていると思われても仕方がありませんよね。

 本書には、私自身、大いに勇気づけられました。創業以来15年間、はやりの冷たい経営テクニックに流されることなく、元気と勇気と信頼の回復をテーマとして、人とチームが本当にそう生きたい生き方の後押しをすること、真に役に立つ応援をすることをモットーに頑張ってまいりましたが、そのやり方が、決して間違えではなかったといってくれているようです。

 この本のメッセージの通り、これからも、コミュニケーションの改善と信頼関係の促進、元気と勇気と信頼の回復をテーマとした、本当に良い研修を展開していきたいと改めて思った次第です。

 素敵な本に感謝です!

企業の存続と成長に必要なもの

人に対して冷たい風潮を笠に着て、人に対して冷たい施策や手法が跋扈している現状は、決して、栄誉なことではない。

人の恐怖心を利用した施策は、決して永続的な繁栄を生まない。

無慈悲なやり方は、希望を放棄したリーダーの産物であり、結果的には絶望しか生まない。

規模と利益は、企業の存続と成長を保障しない。
無理を重ねた力で勝利したその同じ力で敗北を招くだろう。

企業の存続に必要なものは、こころざしだ。

こころざしこそが未来の繁栄を生み出す青写真だ。

あなたは、いったい何のために経営するのか?

あなたは、いったい何のために生きるのか?

あなたは、今していることをするために生まれて来たのだと胸を張って言えるだろうか?

今取り戻さなければいけないものは、生産性でも収益性でもない。

今取り戻さなければならないものは、ひとえにあなたの志なのだ。

企業の存続と成長に必要なものは、あめとムチではない。

あめとムチは、容易で効果的に見えるので、恐怖に首を垂れたリーダーが安易に使う方法だが、遠からず構成員の情熱の火を消し、分離感やうつ気質を強め、防衛的風土を助長し、生産性の低下のみならず、不測の事故、衰退を招くだろう。

企業の存続と成長に必要なものは、イノベーションだ。

人は、欠点を持った完璧ではない存在ではあるが、断じて無力ではない。

その可能性と潜在性は、人の想像をはるかに超えて大きい。

その情熱と英知に火が付いたならば、想像もつかなかったような奇跡が起こる。

日常の仕事の中で、優れたアイデアが湧き起り、情熱のエネルギーが響きあい、現実を変えていく。

絶望のリーダーには全く理解できない希望がある。

人はどんなに脅されても、創造性も革新も生み出すことはできない。

人がそうできるときは、真にそうしたい時だ。

人が、自分の素晴らしさを表現したいという情熱、人に貢献したいという気高い思い、未知なものに挑戦したいという勇気は、真に健康で信頼のできる温かい風土から生まれる。

北風にはできない太陽の技がある。

今、日本の企業が隘路にはまっているのは、その技を忘れたからだ。

今こそ、志と勇気を取り戻す時。

人本来の素晴らしい可能性を引き出して、イノベーションによる持続的成長を図る時だ。

奇跡への一歩を踏み出そう。

新しいモチベーション理論 ③

【成果主義の弊害の事例】 モチベーション3.0 ダニエル・ピンク著より引用

ダン・アリエリーも含めた四人の経済学者たちは、インドのマドゥライに仕事場を構え、外発的動機づけが成果に及ぼす影響を研究した。・・・彼らは八七人の参加者を集め、何種類かのゲームをしてほしいと頼んだ。たとえば、的に向かってテニスボールを投げるとか、・・・インセンティブの影響を調べるために、あるレベルの成績を達成した場合の報酬として、被験者に対して三種類の金額を提示した。
参加者の三分の一は、目標成績を達成した場合に、四ルピーという少額の報酬を与えられる
(・・・アメリカのおよそ五〇セントに相当)、もう三分の一の参加者は、四ルピーだ(およそ五ドルに相当)、残りの三分の一は、四00ルピーというたい一ん高額な報酬を呈られることになっていた。

 どのような結果が出ただろうか、報酬金額の違いは、目標の達成具合を反映していたのだろうか?答えはイエスだ。だが、その答えの中身はあなたの予想に反しているかもしれない。中問の四0ルピーを提示された人たちは、四ルピー提示された人たちよりも成績が悪かった。では、四00ルピーという、高額のインセンテイブを提示されたグループはどうだ一たのだろうか?このグループの成績は最悪だった。ほとんどすべてのゲームで、少額の報酬グループにも中問の報酬クループにも、後れをとっていた。・・・・

このように一見矛盾する結論に達したのは、アメリカの研究者だけではなかった。ノーベル経済学賞を11人輩出しているロンドンスクール・オブ・エコノミクスの学者が、二〇〇九年、五一社の成果主義の給与体系を分析した。その結果、「経済的なインセンティブは、全体的な成績に悪影響を与えるおそれがある」という結論に達した。

新しいモチベーションの理論 ②

【成果主義の弊害】 モチベーション3.0 ダニエル・ピンク著より引用

レッパーとグリーンの初期の研究・・・は、・・・モチベーシヨン関連でもっとも引用される論文となった。この三人の研究者は、幼稚園児を数日問にわたって観察し、「自由遊び」の時間に絵を描いて過ごす子どもたちを見つけた。次に、この子どもたちが楽しんでいる活動に対して、報酬を与えた場合の影響を調べる実験を考案した。

彼らは子どもたちを三つのグループに分けた。1つ目のグループは、「賞がもらえることがわかっている」グループである。一人ひとりに「よくできました」と書いた賞状-青いリボンをつけて、子どもの名前が記されている-を見せ、「絵を描いて、この賞状をもらいたいか」と子どもたちに訊ねた。二つ目のグループは、「賞をもらえることを知らない」グループだ。研究者らは子どもたちにただ、「絵を描きたいか」とだけ訊ねた。そして子どもたちが絵を描き終えると、「よくできました」という賞状を渡した。三つ目のグループは、「何ももらえない」グループだ。「絵を描きたいか」と子どもたちに訊ねたが、絵を描く前に子どもたちに賞を約束したわけでもないし、終了後に賞状を渡したわけでもなかった。

それから二週間後の自由時問に、幼稚園の先生は紙とフェルトペンを用意した。一方、研究者らは密かに子どもたちを観察していた。「賞をもらえることを知らない」グループと「何ももらえない」グループの子どもたちは、実験前と同じくらいたくさんの絵を、実験前と同じくらい熱由心に描いていた。ところが、賞をもらえることがあらかじめわかっており、そのとおりにもらえたグループの子どもたちは、実験前より絵に対する興味を大幅に失っており、絵を描く時問も格}段に少なかった。

新しいモチベーションの理論

 ダニエル・ピンクによると、モチベーションの考え方は、以下の3つに分類できる。

【モチベーション1.0】  あめとムチによる動機づけ。企業経営の本質的な部分だとみなされてきたが、さまざまな実験で意図通りには機能しないことが分かった。

【モチベーション2.0】  交換条件付き報酬(成果型賃金制度の様な)。ほとんどの状況で効果がないばかりか、レベルの高い創造的で思索に富んだ才能をつぶしてしまう。

【モチベーション3.0】  自律性(自らの人生を管理したい)、熟達(自分の能力を広げて伸ばしたい)、目的(大義を持って人生を送りたい)、という人間に深く根差した欲求による動機づけこそが真の成長や高い成果につながる。

 

 ピンクは、著書「モチベーション3.0」の中であめとムチや報償によるコントロールが機能しないだけではなく弊害をもたらすことを多くの実験データを使って証明している。以降その実験を紹介していきたい。 

 

成果主義の功罪

会社は、運命共同体です。私は家族だとさえ思っています。実際、伊那食品工業の社員たちは、自ら「伊那食ファミリー」と言っています。弟が力持ちでよく働けるからと言って、お父さんやお兄さんのごはんを減らして、弟に食べさせるでしょうか。弟さんにしたって、そんなことは嬉しくないはずです。家族それぞれが自分のできることを精いっぱいやって、共同で責任を持ち、ご褒美も家族みんなで分かち合うことのほうが、幸せではないでしょうか。

リストラなしの年輪経営(光文社) 塚越寛著 より引用