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B動機とD動機

D動機とB動機という概念は、人間性心理学の巨大な哲人A.マズローによるものです。
今日は、弊社の基盤となっている考え方のひとつである”マズローの動機付け”に関する弊社なりの認識をご紹介したいと思います。
マズローによると、人が行動を起こす動機は、大きくD動機とB動機に分類できるとされています。
D動機とは、欠乏動機と訳され、「自分には、何かが足りない」と認識している人が「足りない何かを満たさなければならない」と思い、自分以外の何かを求めてそれを得ようとする欲求を言います。それは、恐怖や不安に基づく動機でもあり、「そうしないと怖いからする」といった焚き付けられるような渇望ともいえましょう。
一方、B動機とは、Be(存在、実存)から来る動機であり、自分自身の内面にある価値を表現していきたいと願う、自己実現の欲求であるとされています。B動機は、欠乏動機を追い求めることではなく、むしろそこから脱して自由となった人に訪れる欲求であり、「本当にそうしたいからする」といったシンプルで自然な欲求であり、健全なチャレンジ精神の根源ともなるので、その人の本来の潜在的な可能性とも言える動機ともいえます。

マズローは、従来の経営管理は、人のD動機に働きかけて、人をうまくコントロールしようとする権威主義的なものが多く、その方法は、次第に機能しなくなるだろうと予測し、これからのマネジメントは、人の本来の力や可能性を引き出すB動機に働きかけるものであるべきであり、そのようなマネジメントこそが、人の本来のすばらしい創造力を引き出すのだと述べています。

マズローは、
『人はだれでも、より高次の価値を体現したいという生まれながらの欲求を持っている。ちょうど亜鉛やマグネシウムを摂取するという生理的な欲求が、生まれながらに備わっているのと同じように。このことは、より高次の欲求や動機付けが生物学的起源を持つことを明確に示している。あらゆる人間は、美、真実、正義といった最高の諸価値を求める本能的欲求をもつのである。この考えが理解できれば「何が創造性を育むのか」が問題ではないことが理解できよう。真に重要な問題とは、「誰もが創造的とは限らないのはなぜか?」ということなのだ。』
『…何世紀もの間、人間性は軽んじられてきた。』
として、人間本来の力を阻害するD動機による支配を明快に批判しています。

そして、『人間が成長するにしたがって、権威主義的経営管理はいっそう深刻な問題を引き起こすようになる。成長した人間は、権威主義的状況の下で実力を発揮することはできず、そうした状況を嫌悪するようになるのだ。』として、個人の成長が、組織や社会のあり方を変えていくであろうことを示唆しています。『…恵まれた状況を経験した人間は、劣悪な状況には満足しなくなる。…人間が成長し、精神の健康度を増すにつれて、競争を勝ち抜く手段として進歩的な経営管理がいっそう求められるようになり、権威主義的経営管理を続ける企業はますます不利な状況に追い込まれる。』と予言し、このことは、学校や宗教団体でもまったく同じことが起こるだろうと言及しているのです。

マズローが予言した状況は、まさに現代が抱えている問題のエッセンスといえましょう。
毎日のように起こる企業の犯罪、問題行動は、やはり、前時代的な恐怖による支配、管理が行われている企業体質に多く発生しており、逆に、コミュニケーションや人間性を大切にしている進化したマネジメントを実践する会社は、ますます成長軌道に乗ってきております。
また、マズローは、『厳格な権威主義的経営管理スタイルから参加型の経営管理スタイルへと移行し、権威による厳格な規制が取り除かれた直後は、無秩序状態が生じ、鬱積していた敵意や破壊性などが噴出してくる。』とも言及しており、進化に伴う痛みについても示唆していますが、今まさに起こっているさまざまな悲劇は、まさに変わろうとしている社会の生みの苦しみなのかもしれません。そう考えると、時代のダイナミズム、大きなうねりを感じます。また、戦争や多くの悲しみの先にあるものは、絶望ではなく、新しい社会の可能性なのかもしれません。

引用「完全なる経営」マズロー 日本経済新聞社

ダイアローグに至る過程‐新しい時代のマネジメント⑤

第1ステップ 懸念の解消
人と人とが出会うと、必ず懸念(疑惑、不安)が発生しますが、コミュニケーションが徐々に活性化し、お互いの理解を深めることができれば、自然に解消され、信頼へと変容していきます。

第2ステップ フィードバックと自己開示
信頼関係が醸成されてくると、メンバー個々人の内面で感じていることが、次第にオープンとなっていきます。フィードバックは、相手に映った自分の姿を聴くことであり、自己開示は、今ここで体験している気持ちやアイデアをオープンにしていくことです。
フィードバックと自己開示が行われると、個々人のグループへの関わり方は、真剣でより誠実なものに変わり、お互いに向ける関心や、相互理解が桁違いにレベルアップしていきます。メンバーは、チームの一員であることをしっかりと受け止め、たとえ不快な問題があっても、その問題が、自分とは異なる対象と言うよりも、自分もその問題の一部であると感じるようになり、解決に向けて主体的で積極的、責任あるかかわり方をするようになります。

第3ステップ 認知バイアス(偏見)の解除
深く正確なコミュニケーションが行われるにつれて、内面に隠されていたメンバーの本音や真相に光が当たり、メンバーは、より本当のことを理解するようになります。そのようにして明らかになってきたありのままの現実を正確に認識できるようなると、自分の中で信じ込んでいたさまざまなことが、真実ではなく、単なる誤解であったり、思い込みであったり、偏見であることに気づいてくことになります。
また、自分の立場や価値観、信念を防衛する必要がなくなるので、次第にそれらに固執することが孤独と感じるようになり、こだわりを捨てて、謙虚にメンバーに耳を傾け、正味相手の立場に立って、相手の理解をすることができるようになります。

第4ステップ エネルギーの集中
物理学者デビッド・ボームは、自身の「ダイアローグと思考の研究」のなかで、ダイアローグの状態を超伝導に例えました。
超伝導とは、特殊な合金を冷却して行くと、ある低温下の温度で、電子が自由となり、全く抵抗がない状態となり、非常に大きなエネルギーを生み出すことが可能となる現象を言います。
まさに、ダイアローグは、個々人の潜在能力を開放し、チームが一丸となって、大きなエネルギーを発揮している状態といえましょう。ダイアローグにおいて、メンバーは自由でリラックスしており、お互いに人間としての深い関心が向けられており、発言内容はもちろんのこと、発言者の気持や意図、雰囲気にいたるまでありのままに理解することができるので、交流する情報や感情は、質量ともにけた違いにレベルアップします。話し合いのテーマに対しての深い集中がなされており、出てくるアイデアや企画も創造的で質の高いものになるのです。まさに、生産性や創造性の高い、ハイパフォーマンスな輝かしいチームといえましょう。

<体験学習の地平>
ダイアローグは、そのエネルギーと創造性を武器として、組織を活性化し、組織に決定的な競争優位性と成長力をもたらすでしょう。体験学習は、組織をダイアローグ型に変容する可能性を秘めた非常に優れた学習方法です。今後、その役割はますます重要となってくることでしょう。来るべき素晴らしい時代に向けて、人間性を大切に育む精神を脈々と伝えてきた体験学習が、ますます多くの人たちと組織に役立ち、未来を開く手助けとなることを願っております。

ダイアローグとは‐新しい時代のマネジメント④

「ダイアローグ」は、「対話」を意味する言葉ですが、組織論においては、質の高いコミュニケーション、非常に深い相互理解と柔軟で創造性に満ちたチームの関係性を指し示す言葉として使われており、組織の存続と成長をもたらすキーワードとして注目されてきている言葉でもあります。

 ダイアローグが社会心理学的な用語として使われ始めたのは、実存哲学者マーチン・ブーバーによる哲学書「我と汝」からと言われています。
 ブーバーによれば、私達の関係のあり方は、お互いに利用しあう関係の「我ーそれ」の関係と、お互いに心から全人的に関わる「我ー汝」の関係の2種類があり、後者の際に交わされる会話のあり方を「ダイアローグ(対話)」と呼んだのです。関係性が「我ーそれ」であった場合、もたらされる結果は、葛藤や戦いであり、「我ー汝」のダイアローグの関係であった場合には、相互理解と平和、そして本当の意味での成長がもたらされると考えました。

近年『学習する組織(Learning Organization)』と言う理論、考え方が、経営学において注目されています。もともとは、1970年代にハーバード大学の組織心理学者クリス・アージリスによって唱えられていた概念であり、現在では、マサチューセッツ工科大学のピーターセンゲ教授が中心となり、世界的に広く知られるようになってきています。

 この理論によると、組織の競争力を高め、持続的成長をもたらす最も重要なことは、自ら問題を発見し学習し解決をはかる主体的に成長する「学習する組織」の体質を作ることであり、ダイアローグは、そのような組織を作るための重要なツールとなるとされています。

 体験学習は、コミュニケーションスキルの向上、チームビルディングをもたらす非常に優れた教育メソッドであり、組織をダイアローグ型に変容し、組織のもともと持っている素晴らしい力と可能性を引き出す強力な実践ツールです。
 私は、体験学習を通して、組織をダイアローグ型に変容していくことが可能であり、その際には、以下のステップに従って成長を遂げていくと考えています。

日本のマネジメントの現状‐新しい時代のマネジメント③

日本におけるマネジメントの現状を理解するうえで、2005年3月に実施された、米国調査会社ギャラップによる「職場への帰属意識や仕事への熱意」に関する意識調査が参考になるのでご紹介しましょう。
 調査は、2005年の3月に電話番号から無作為に選んだ千人を対象に実施され、03~04年にすでに実施されていた他国の同様の調査データと合わせると、14カ国の仕事や帰属意識に関する意識を比較、分析することができました。調査結果によると、日本人の仕事に対する忠誠心や熱意は、「非常にある」9%、「あまりない」67%、「まったくない」24%となりました。そして「非常にある」の9%は、調査した14カ国のうち、シンガポールに並んで最低であり、最も高い米国(29%)の3分の1以下だったことが分かったのです。
 このデータによると、日本人の多くが、職場に反感や不満を感じており、会社に対する満足度は、世界の中でも最低クラスであると言えましょう。

 私は、ES(従業員満足)が、企業の成長と存続にとってきわめて重要な要素であると考えております。よく、企業戦略の柱として、多くの企業でCS(顧客満足)を訴えていますが、私は、顧客満足主義を主張する大前提として、働く従業員が仕事や職場に満足し、自信と誇りをもって仕事に従事できている必要があると考えているのです。
 そのような視点から考えると、この調査データは、最近の日本の経営に何か大きな間違いがあることを証明しているのではないでしょうか。もちろん、従業員の問題もあるだろうとは思いますが、謙虚に、自分たちのマネジメントの方向性、施策、哲学をもう一度見直してみる必要があるのではないでしょうか。

 米国心理学者M.セリグマンは、「学習性無力感」の理論の中で、不快なショックと報酬(あめとムチ)によって動物を教育しようとしたところ、動物は決して学習成長することなく、逆に無気力となり、うつ状態になってしまった実験を報告しています。「学習によって無力になる」とは、何と皮肉なことでしょう。私たちも知らず知らずのうちに他者にハッパをかけてコントロールしようと働きかけることを通して、うつを生み出してしまっているのかも知れません。自らに厳しく問い直す必要があるといえましょう。
 人は、自分らしく輝いているときには、想像もつかないような大きな仕事をやり遂げる力がありますが、うつ状態に陥れば、考えられないような失敗や問題行動を起こしてしまう危険性もあります。
 厳罰によって従業員の行動を管理しようとしたマネジメントが、大惨事を招いた事例は、枚挙に暇がありません。

 前述の「メガトレンド2010」の中において、弱肉強食で、適者生存が謳われる市場至上主義の米国であっても、単なる取引や契約で働くのではなく、情熱や信頼、愛社精神を持って働いてもらうことが組織の存続や成長に絶対不可欠であることを理解し、その対策をとっている企業こそが高い成長と収益を遂げている事例がたくさん紹介されています。
 日本の企業も、いつまでも、旧時代の遺物であるあめとムチによるマネジメントにしがみついてはいけません。今こそ、もともとあった日本のよきスピリットを生かし、信頼と情熱に基づいた、明るさと楽しさと冒険に満ちた経営に切り替えていく必要があります。
 人は、本気を出せば、本当にすごいことができるものです。その可能性と潜在性を信じて、人を大切にする、お互いに理解を深め合い、協力し合える体制を作っていくことが大切なのではないでしょうか。
 私は、来る「意識の高い資本主義」の時代に、この協力し合える体制作り、チーム作りが最も重要な経営課題の一つとなると考えています。またそのような素晴らしいチームを作るための重要なキーワードが、「ダイアローグ」であると考えております。

B動機とD動機‐新しい時代のマネジメント②

 時代の大きな変化に伴い、日常のマネジメントの考え方も変わっていく必要に迫られています。来るべき時代のマネジメントは、どのように変わっていくべきなのでしょうか。
 そのヒントになる考え方として、社会心理学者マズローは、一つの提言をしています。

 マズローによると、人が行動を起こす動機は、大きくD動機とB動機に分類できるとされています。
 D動機とは、欠乏動機の意味であり、「自分には、何かが足りない」と認識している人が「足りない何かを満たさなければならない」と思い、自分以外の何かを求めてそれを得ようとする欲求を言います。それは、恐怖や不安に基づく動機でもあり、「そうしないと怖いからする」といった焚き付けられるような渇望ともいえましょう。
 一方、B動機とは、Be(存在、実存)から来る動機であり、自分自身の内面にある価値を表現していきたいと願う自己実現の欲求であるとされています。B動機は、欠乏動機を追い求めることではなく、むしろそこから脱して自由となった人に訪れる欲求であり、「本当にそうしたいからする」といったシンプルで自然な欲求であり、健全なチャレンジ精神の根源ともなるので、その人の本来の潜在的な可能性とも言える動機ともいえます。

 マズローは、従来の経営管理は、人のD動機に働きかけて、コントロールしようとする権威主義的なものが多く、その方法は、次第に機能しなくなるだろうと予測し、これからのマネジメントは、人の本来の力や可能性を引き出すB動機に働きかけるものであるべきであり、そのようなマネジメントこそが、人の本来のすばらしい創造力を引き出すのだと述べています。
 マズローは、『人はだれでも、より高次の価値を体現したいという生まれながらの欲求を持っている。ちょうど亜鉛やマグネシウムを摂取するという生理的な欲求が、生まれながらに備わっているのと同じように。このことは、より高次の欲求や動機付けが生物学的起源を持つことを明確に示している。あらゆる人間は、美、真実、正義といった最高の諸価値を求める本能的欲求をもつのである。この考えが理解できれば「何が創造性を育むのか」が問題ではないことが理解できよう。真に重要な問題とは、「誰もが創造的とは限らないのはなぜか?」ということなのだ。』と述べ、創造的ではない人材にしてしまっている原因は、人の能力のなさではなく、人間性を軽んじるD動機に働きかけるマネジメントのあり方にあると問題を提起しているのです。

 また、マズローは、『厳格な権威主義的経営管理スタイルから参加型の経営管理スタイルへと移行し、権威による厳格な規制が取り除かれた直後は、無秩序状態が生じ、鬱積していた敵意や破壊性などが噴出してくる。』とも言及しており、進化に伴う痛みについても示唆していますが、今まさに起こっているさまざまな悲劇は、まさに変わろうとしている社会の産みの苦しみなのかもしれません。そう考えると、時代のダイナミズム、大きなうねりを感じます。また、戦争や多くの悲しみの先にあるものは、絶望ではなく、新しい社会の可能性なのかもしれません。

参考文献「完全なる経営」マズロー著

意識の高い資本主義へ-新しい時代のマネジメント①

 急激に進化する科学技術、高まる社会不安と緊張、続発する企業犯罪やトラブルなど、近年の経済環境は、まさに激動、混沌の状況にあります。存続と成長を志す企業組織にとって、このような時代をどうとらえ、今後に向けてどう舵を切っていくべきなのでしょう?
 一つの考え方として、実に明確に来るべき時代を描いている本『メガトレンド2010』をご紹介しましょう。
 著者パトリシア・アバディーン氏は、1982年に『2000 黄金世紀への予告』を出版しており、その中で、いち早く「情報化社会」の誕生について述べています。
 本の中では、1960年~70年のどこかで微妙な大変化が起こり、富の源が、土地や資産から、情報に移っていったと発表したのでした。この考え方は、当時はまだ異論があり受け入れられなかった考えですが、1990年代よりハイテクの時代の流れとあいまって、現在では、110兆円の産業となって花開いており、その予測の正しさが証明されました。
 アバディーン氏は、『メガトレンド2010』において、今現在では、その「情報の時代」も既に終わりを告げ、密かにただならぬ変革が進行し、新しい時代が始まろうとしていると主張しています。
 その変革とは、価値の源泉が「情報」から「意識」へと変わる変化であり、「人間の意識」が、資本、エネルギー、テクノロジーと同じ、又はそれ以上にビジネスにとって貴重なものとなってきていると考えているのです。
 本書によると、資本主義は、人間の貪欲さや野心、競争心を原動力として大成功を収めてきたわけであるけれども、1990年代より、世界的な同時株安の傾向、企業の会計疑惑、数多くの企業犯罪、環境破壊、石油と医療費の高騰、格差の拡大などの経済動向や、テロ、戦争、国家間の緊張、など、きわめて不安定で不確実な社会動向を受けて、そのようなむき出しのエゴイズムが、社会の中で見直されるようになり、次第に受け入れられなくなってきていると同時に、環境に配慮し、企業倫理を尊ぶ会社が注目され、売上を伸ばし、高い収益性を確保し、株価も上昇するといった傾向が出てきていると報告されています。
 かつて経済誌において「社会を気遣う投資家は、心根の優しい間抜けで、平均にも満たない収益しか上げられない」と書かれていたように、従来までは、企業の収益性や競争優位性、成長力が尊ばれており、社会的な配慮のない時に強欲で強引に振舞う企業こそが収益性を高め最終的には生き残ると信じられていたわけですが、このような考えは、実は的外れな勘違いであり、現実には、社会を気遣う高い意識を持った企業こそが、現在では高収益企業となっており、逆に、労働搾取、環境への無理解など、悪いイメージや反感を持たれるような経営スタイルの企業は、収益性が悪化し、成長が鈍化していると報告されているのです。
 今後もこの「企業の社会的責任」と「ビジネスにおける精神性」が重視される傾向はより一層強くなり、これからの10~20年で、むき出しのエゴによる「欲望の資本主義」から、啓発された利己心による「意識の高い資本主義」にシステムは変化を遂げることになるだろうと予測しています。

<参考文献>
「メガトレンド2010」ゴマブックス 著者パトリシア・アバディーン

GMを巡って‐2

(GMを巡ってー1からの続き)
「現場で働く従業員は、単なる労働者ではなく、自ら考え、改善をする力と可能性を持った存在であり、その力を引き出すことこそ経営の重要課題」とのドラッカーの提言によって企画されたGMの職場改善プログラムでしたが、全米自動車労組(UAW)の反対によって頓挫してしまいます。UAWの反対理由は、「経営者が管理し、労働者が働く。労働者に対して管理者としての責任まで負わせると言うことは、労働者に大きな負担をもたらす」と言う理由だったそうです。

GMのコンサルタントとして一生懸命に働き、結果的に、「現場には大きな力と可能性があること」「意思決定は現場に近いほうが速く的確であること」「権限を下の階層にどんどん委譲して権力を分権化することが経営効率を高めること」「現場の労働者は、決してお金のためだけに働いているわけではなく、自ら責任を持っていい仕事をしたいと望んでいること」「だからこそ、現場の労働者の可能性や力を引き出す施策が必要であること」などの提言をしたドラッカーでしたが、GMの経営陣にその提案は拒絶され、敵視されただけでなく、当時の労働組合からも否定されてしまいました。

しかし、そのようなドラッカーの提言は、当のGMには拒絶されましたが、世界の心ある企業に強烈なインパクトを与えたのでした。当時、経営的に窮地に追い込まれていたフォードは、経営再建の教科書として、ドラッカーの『会社と言う概念』を指定し、見事に回復を遂げました。また、同様に経営不振に陥っていたGE(ゼネラルエレクトリック)も『会社と言う概念』を教科書として、ドラッカーとコンサルタント契約をして見事に経営を立て直します。さらに、GEは、ドラッカーの指導の下、ジャックウエルチがCEOとなり、奇跡的な成長を遂げて世界最強の企業となったのです。
また、労働組合から否定された職場の意識調査をもとにした「職場改善プログラム」のアイデアは、実は、トヨタ自動車に持ち込まれることになったのです。当時のトヨタ自動車は、激しい労働争議に巻き込まれて、創業者の豊田喜一郎が社長辞任に追い込まれるといった苦境にあり、その突破口として、このアイデアを持ち帰ったのです。
トヨタ自動車は、この資料や考え方をもとにして、同社の終身雇用や労務管理、労使協調政策といった施策となって生きたのでした。

こうしてみると、現在、ドラッカーの人間性に基づく提言を拒絶したGMが経営上の苦境に立たされて、それを受け入れたGEやトヨタ自動車が見事な成長を遂げたことは、運命の不思議、歴史の妙といえましょう。

日産ルノーグループとの提携が検討されているGMですが、ここで、勇気を持って、次世代を見越した、大いなる将来のヴィジョンに基づいた意思決定をしてほしいものだと思います。その決定のいかんによっては、今はまったく創造もできないような成功が将来待ち受けているかもしれません。
世界を代表する企業、組織がどう変わっていくのか?その動向は、きっと様々なところに影響を与えるのではないかと思いますが、願わくば、人に対して、より信頼のできる暖かい、前向きな方向に向かって代わっていってほしいと願った次第です。

<参考文献> 「ドラッカー20世紀を生きて」P.ドラッカー著 日本経済新聞社

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GMを巡って―1

GMを巡って―1

GMが、今週中にも日産ルノーグループとの提携に何らかの決定を下す見通しです。
ことの起こりは、GMの最近の業績の低迷にしびれを切らした大株主である米著名投資家カーク・カーコリアン氏らが、カルロス・ゴーン日産社長と面会し、GMと日産ルノーの提携を話し合ったことに端を発しております。
GMの会長リチャード・ワゴナー氏はじめ、経営陣は、この提携案に全面的に賛成をしているわけではありませんが、株主の意見に対して、むげに断るわけにもいかず、かと言って、代替案を経営陣として出さない限り、株価の更なる下落を招きかねないこともあり、態度を保留している状況で、最終的な意思決定は、今週になる見通しなのです。

GM(ゼネラルモータース)は、1908年に創業の世界最大の自動車メーカーであり、シボレーからキャデラックまで名だたる名車、ブランドを生み出してきた米国の名門企業です。
GMは、私が尊敬するピータードラッカーが始めてコンサルタントとして関わったところでもあります。
1943年、当時一世を風靡していたGMは、若きドラッカーに会社を内部から調査して、その現状と課題、将来の可能性と方向性についてまとめるようコンサルティングを依頼したのでした。当時のGMは、GM中興の祖と言われ、後に経営の名著と言われる”GMとともに”を書いたアルフレッド・スローンの引退を間近に控え、世代交代に向けて今までの経営や組織の見直しを図ろうとしていたのです。
ドラッカーは、ほぼ3年間に渡り調査と診断を進め、最終的に1946年『会社と言う概念』という本にまとめて刊行しました。
『会社と言う概念』は、現代でも通用する経営の名著であり、実質マネジメントと言う言葉を世界に広めた初めての本といえます。ところが、当時のGMは、この本の中で主張されている”分権化と権限委譲の方針”や”マネジメントを変えていく必要性”などの提言を受け入れることができずに、GMの中では、この『会社と言う概念』は「左翼からの敵対的な攻撃」と認識され、敵視されてしまうことになります。
また、ドラッカーは、そのような非難や敵視にもめげずに、更なる大規模なアメリカ産業史上初めての従業員意識調査を実施します。
ドラッカーは、会社と言う概念の中で、「責任ある労働者」という考え方を提唱しました。従来は、単なる生産手段、機械の一部とみなされていた労働者に対して、ドラッカーは、単に管理者に指示されるだけの存在ではなく、自ら問題を発見し、解決を図る力を持った責任ある存在であると認識し、そのような労働者を育成していくことが重要な経営課題のひとつであることを主張していましたが、GMの中でもスローンの後任であるチャールズ・ウイルソンが、この考えに共鳴し、「責任ある労働者」が運営する自治的な「工場共同体」を作るための施策としてこの意識調査を実施したのです。
調査の方法は、「私の仕事と私がそれを気に入っている理由」と題した作文コンテストであり、従業員が会社や上司、仕事に何を求めているかについて理解することが目的でした。
その調査によって、膨大な情報を得ることができたのですが、集計した結果、分ったことは、「従業員が欲しているのは金だけ」という通説は単なる思い込み、的外れであり、従業員が求めているものは、「会社や製品との一体感、仕事の責任」であることが分ったのでした。
この調査を受けて、ウイルソンは、現在の「QC(品質管理)サークル」である「職場改善プログラム」を実施しようとしたのでした。
しかし、この素晴らしいドラッカーの提言、アイデアも、今度は、全国自動車労組(UWA)の反対によって頓挫することになってしまうのです。

<参考文献> 「ドラッカー20世紀を生きて」P.ドラッカー著 日本経済新聞社

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GMを巡って―2

 

 

日本企業の従業員満足度

 2005年5月13日の朝日新聞の朝刊に、米国調査会社ギャラップによる「職場への帰属意識や仕事への熱意」に関する意識調査の結果が掲載されていました。

 調査は、2005年の3月に電話番号から無作為に選んだ千人を対象に実施され、03~04年にすでに実施されていた他国の同様の調査データと合わせると、14カ国の仕事や帰属意識に関する意識を比較、分析することができるとのことです。
 
 調査結果によると、日本人の仕事に対する忠誠心や熱意が、
 「非常にある」  9%
 「あまりない」 67%
 「まったくない」24%
となっており、「非常にある」の9%は、調査した14カ国のうち、シンガポールに並んで最低であり、最も高い米国(29%)の3分の1以下だったことが分かりました。

 このデータによると、日本人の多くが、職場に反感や不満を感じており、会社に対する満足度は、世界の中でも最低クラスであると言えましょう。
 
 弊社では、ES(従業員満足)が、企業の成長と存続にとってきわめて重要な要素であると考えております。よく、企業戦略の柱として、多くの企業でCS(顧客満足)を訴えていますが、私どもは、顧客満足主義を主張する大前提として、働く従業員が仕事や職場に満足し、自信と誇りをもって仕事に従事できている必要があると考えているのです。
 だいたい、自分自身の今の仕事に満足していない人が、その仕事を通して他人に満足を提供しようとしても無理があると思いませんか?もしそのような努力をしたとしても、敏感な最近のお客様にとっては、無理がばればれであり、うそっぽいので、決して購買にはつながらないでしょう。

 そのような視点から考えると、今回のこのようなデータは、最近の日本の経営に何か大きな間違いがあることを証明しているのではないでしょうか?
 もちろん、従業員の問題もあるだろうとは思いますが、このような風土を作り上げてしまった経営スタッフの責任は否めません。ある意味、謙虚に、自分たちのマネジメントの方向性、施策、哲学をもう一度見直してみる必要があるのではないでしょうか。

 弊社では、従来のような「あめとムチ」による管理志向は、管理されるほうのうつを生み、生産性や創造性を生み出すことはないと考えております。それが通用したのは、情報がリーダーに集約していた過去の権威主義の時代であり、さまざまなことがオープンとなり、公開される現代では、もはや機能しません。未だに「あめとムチ」で頑張っている組織もあるのでしょうが、それが通用するという信念があるからこそと思いますが、よく現実をご覧になると良いと思います。
 そのような方法で、従業員は、輝いていますか?新しく魅力的なアイデアや商品は、生み出されていますか?ファンになってくれるお客さんは増えていますか?

 現実に、伸びている組織や企業は、決して従業員を虐待しません。尊重し、お互いに理解する努力をいとわずに、ともに協力し合える体制を作る努力を惜しまない会社こそが、飛ぶ鳥を落とす勢いで伸びているのは、間違いのない事実です。

 もはや、人は、脅されたからといって仕事をするものではないし、にんじんをぶら下げられたからといって、それだけで本気を出すものではありません。人は、パンのみにて生きているわけではないのです。
 「あめとムチ」による管理は、「それが通用するはず」と思っているのは、単なる思い込みであって、現実ではありません。先日のJR西日本の事故にも象徴されるように、その方針を強めれば強めるほど自らの首を絞めることになるでしょう。

 米国では、そのことにとっくに気づいており、最先端の経営学やコンサルタントは、組織における人間性や愛の重要性を説いており、その成果を上げております。
 弱肉強食で、適者生存が謳われる市場至上主義の米国においても、単なる取引や契約ではなく、人の情熱や信頼、愛が組織の存続や成長に絶対不可欠であることを理解し、その対策をとり、パフォーマンスにつなげているのです。

 日本の企業も、いつまでも、旧時代の遺物にしがみついてはいけません。
 今こそ、もともとあった日本のよきスピリットを生かし、信頼と情熱に基づいた、明るさと楽しさと冒険に満ちた経営に切り替えていく必要があります。
 人は、本気を出せば、本当にすごいことができるものです。
 その可能性と潜在性を信じて、人を大切にする、お互いに理解を深め合い、協力し合える体制を作っていこうではありませんか。