作成者別アーカイブ: yoshi

GMを巡って―1

GMが、今週中にも日産ルノーグループとの提携に何らかの決定を下す見通しです。
ことの起こりは、GMの最近の業績の低迷にしびれを切らした大株主である米著名投資家カーク・カーコリアン氏らが、カルロス・ゴーン日産社長と面会し、GMと日産ルノーの提携を話し合ったことに端を発しております。
GMの会長リチャード・ワゴナー氏はじめ、経営陣は、この提携案に全面的に賛成をしているわけではありませんが、株主の意見に対して、むげに断るわけにもいかず、かと言って、代替案を経営陣として出さない限り、株価の更なる下落を招きかねないこともあり、態度を保留している状況で、最終的な意思決定は、今週になる見通しなのです。

GM(ゼネラルモータース)は、1908年に創業の世界最大の自動車メーカーであり、シボレーからキャデラックまで名だたる名車、ブランドを生み出してきた米国の名門企業です。
GMは、私が尊敬するピータードラッカーが始めてコンサルタントとして関わったところでもあります。
1943年、当時一世を風靡していたGMは、若きドラッカーに会社を内部から調査して、その現状と課題、将来の可能性と方向性についてまとめるようコンサルティングを依頼したのでした。当時のGMは、GM中興の祖と言われ、後に経営の名著と言われる”GMとともに”を書いたアルフレッド・スローンの引退を間近に控え、世代交代に向けて今までの経営や組織の見直しを図ろうとしていたのです。
ドラッカーは、ほぼ3年間に渡り調査と診断を進め、最終的に1946年『会社と言う概念』という本にまとめて刊行しました。
『会社と言う概念』は、現代でも通用する経営の名著であり、実質マネジメントと言う言葉を世界に広めた初めての本といえます。ところが、当時のGMは、この本の中で主張されている”分権化と権限委譲の方針”や”マネジメントを変えていく必要性”などの提言を受け入れることができずに、GMの中では、この『会社と言う概念』は「左翼からの敵対的な攻撃」と認識され、敵視されてしまうことになります。
また、ドラッカーは、そのような非難や敵視にもめげずに、更なる大規模なアメリカ産業史上初めての従業員意識調査を実施します。
ドラッカーは、会社と言う概念の中で、「責任ある労働者」という考え方を提唱しました。従来は、単なる生産手段、機械の一部とみなされていた労働者に対して、ドラッカーは、単に管理者に指示されるだけの存在ではなく、自ら問題を発見し、解決を図る力を持った責任ある存在であると認識し、そのような労働者を育成していくことが重要な経営課題のひとつであることを主張していましたが、GMの中でもスローンの後任であるチャールズ・ウイルソンが、この考えに共鳴し、「責任ある労働者」が運営する自治的な「工場共同体」を作るための施策としてこの意識調査を実施したのです。
調査の方法は、「私の仕事と私がそれを気に入っている理由」と題した作文コンテストであり、従業員が会社や上司、仕事に何を求めているかについて理解することが目的でした。
その調査によって、膨大な情報を得ることができたのですが、集計した結果、分ったことは、「従業員が欲しているのは金だけ」という通説は単なる思い込み、的外れであり、従業員が求めているものは、「会社や製品との一体感、仕事の責任」であることが分ったのでした。
この調査を受けて、ウイルソンは、現在の「QC(品質管理)サークル」である「職場改善プログラム」を実施しようとしたのでした。
しかし、この素晴らしいドラッカーの提言、アイデアも、今度は、全国自動車労組(UWA)の反対によって頓挫することになってしまうのです。

<参考文献> 「ドラッカー20世紀を生きて」P.ドラッカー著 日本経済新聞社

<関連記事>

GMを巡って―2

 

 

ICという働き方

日本能率協会の月刊誌「人材教育」の5月号で、ICという働き方が特集されていました。
 ICとは、Independent Contractorの頭文字をとったものであり、高い専門性を背景として、雇われることなく、自立的に企業と契約し、働く専門家を言うそうです。
 特集の中で、もう少し詳しくICの説明がなされており、その特徴をおおまかに5つに分けて説明されていました。(所由紀氏による分類)

1.雇われず、雇わない
 正規、非正規に関わらず、企業と雇用関係を結んでいないので、社員でもパートでもなく、また、独立しているからと言って、従業員を雇わないので、企業家とも異なっている。
 ICの中には、個人事業者としてではなく、法人成りして、代表取締役となっている人もいますが、従業員を雇って規模を大きくしようとする志向が弱いので、肩書きが経営者であっても起業家とは異なるタイプである。

2.複数の企業(クライアント)の仕事をする
 通常ICは、1社専属と言うよりは、同時に複数のクライアントの業務を行っている。
 複数のクライアントで仕事をするメリットとして、さまざまな組織を見ることにより、視野が広がり、スキルを高めることができるので、結果的にクライアントへのサービスのクオリティが高まることであり、逆に、デメリットとしては、企業サイドにとって、情報漏えいのリスクが高まることと言える。

3.専門性が膨張し続ける
 ICは、高い専門スキルや知識を持って仕事に当たっており、その専門性は、業務を通してどんどん進化していく。勉強してから新しい案件に取り組むと言うよりは、勉強しならがその案件に関する最善な結果を出すという行動特性を持っている。そのような業務を通して、専門性を深く探求するだけでなく、幅広く関わるさまざまなスキルや知識を身につけていくことになる。

4.自立している
 経済的、かつ精神的に自立していると言うこと。誰かの指示を待って、誰かの命令によって動くのではなく、主体的に、自分のコントロールセンターに基づいて仕事をしていくのがICである。

5.究極のカスタマイザーである
 ICは、特定の組織に属していないので、特定の組織の商品やルールに従う必要がないので、まったく顧客本意に顧客のニーズに応じて柔軟に対応し、最善のカスタマイズをすることができる。
 また、組織に縛られていないので、小回りが利き、対応のスピードも格段に早くなる。

 以上が、ICの特徴とのことです。こうしてみると、私は、まさにこのICであるように思えます。自由であり、主体的であり、好きなことを仕事とすることができるこのICと言う働き方、私は結構気に入っております。私は、以前から、私のような仕事は、組織に束縛されること無く、自らの技能で自由に生きた、いにしえの忍者の生き方のようだと思っていましたが、なるほと、ICと言われるとなんとなくそちらのほうがしっくりとくるような気がします。こうした名前ができるということは、こうしたスタイルの仕事をしている人が増えているということ、仲間が増えるということは、うれしいことです。
リスキーであり安定性にかけるワークスタイルではありますが、逆に言えば、毎日がスリリングでわくわくする生き方ができるということ、悩ましいこともいろいろあるけれども、可能性を信じて楽しく頑張っていこうと改めて思った次第です。

リッツカールトンが大切にする「サービスを越える瞬間」を読みました

“リッツカールトンが大切にする「サービスを超える瞬間」”(高野登 著 かんき出版)を読みました。
リッツカールトンは、世界的に高い評価を常に獲得しているホテルであり、時に神秘的とまで言われる顧客満足を提供していると言われています。
本書は、リッツカールトン日本支社長を務める高野登さんによって書かれたものであり、そのすばらしさの秘訣が、わかりやすい文書で惜しみなく書かれており、新しい時代の経営哲学、マネジメントスタイル、会社のあり方などを学ぶ上で大変参考になる本だと思いました。
今回は、特に私が参考になった部分を抜粋して、ご紹介したいと思います。

○従業員満足から始める経営哲学
リッツカールトンでは、従業員を”内部顧客”と呼び、お客様としてお互いを理解し、尊敬してもてなすと言ったサービス哲学があるとのことです。
ちなみに、”リッツカールトンで学んだ「仕事でいちばん大事なこと」”(林田正光 あさ出版)によると、年に数回、全世界のリッツカールトンで「従業員満足度調査」が実施されるとのこと、無記名のアンケートで、毎回変わる80から90項目の設問に答えることになっており、従業員は正直に心境を回答していきます。アンケート結果は、すべてアメリカの本社に送られて、ホテルごとやセクションごとの満足度一覧が明らかになり、その結果によって、セクションマネージャーが、コミュニケーションやリーダーシップの問題を指摘され、改善命令を受けることになるそうです。
弊社でも、従業員満足が新しい経営哲学の骨子のひとつと考えておりますが、その点、リッツカールトンはそれをすでに実践し、定着させていることになり、進化した会社のすばらしい事例といえましょう。

○コミュニケーションからすべてが始まる
リッツカールトンでは、「紳士淑女にお仕えする我々も紳士淑女です」と言うモットーがあり、お客様と同じ目線で、積極的にコミュニケーションをとっていこうとする風土が根付いているとのこと、通常は、「失礼にはならないだろうか」などの懸念で、自分から進んでお客様に声を掛けることが苦手とする人が多いのですが、そのようなことでは、お客様との間に壁を作ってしまい、逆にお客様からも「こんなことまで頼んでもいいのだろうか」と言う遠慮を生んでしまうので、安心感の持てる親しさで、かといってなれなれしくなく、程よい距離感の中で声をかけ、信頼関係を築いていけるように心がけているとのことです。
このような人間関係の機微、かかわりを持つときにどうしても生じる懸念を上手に乗り越えていくためのスキルは貴重であり、簡単そうに見えて、とても精妙で繊細な気持ちを取り扱っていくと言った高度なスキルでもあると思います。また、出会いの瞬間の出来事なので、あまり意識的に丁寧には取り扱われることは一般的にはありませんが、この瞬間を雑で乱暴に過ごしたり、背を向けてさりげなく避けていったりすることと、リッツカールトンのようにこの難しさに直面し、逃げずに丁寧に挑戦していくこととでは、やはりお客さんの感じる信頼感はまったく違ってくるでしょう。このスキルは、目立たなく瞬間的であるがゆえに、とっても大切なことであり、今後、他のあらゆるサービス業の差別化につながっていく重要な要素となっていくと思います。

○チームワークの良さが最高のサービスをつくる
コミュニケーションが大事なのは、お客様に対してだけではなく、従業員同士のコミュニケーションがサービスに大きく影響するとのこと、従業員同士の小さな心配りが、「神秘的」とも呼ばれるリッツカールトンのサービスを生み出すとのことです。

○誇りと喜びを持てば意欲が湧く
従業員とお客様の心温まる出来事を「ストーリー・オブ・エクセレンス(別名 ワオ・ストーリー)」と称して週に二回朝礼の中で全従業員に紹介しているそうです。
このような逸話を配信することを通して、リッツカールトンの求めるサービスのあり方を教育すると同時に、従業員に誇りと喜びを感じてもらうことを働きかけているとのことです。
従業員の仕事ぶりを尊敬し、称えるからこそ本当の意欲が湧いて来るのであり、従業員の本気は、きっと最高のサービスをもたらすことにつながるのでしょう。

本には、まだまだすばらしいヒントが書かれているのですが、今後またチャンスを見てご紹介していきたいと思います。
リッツカールトンは、間違いなく進化した新しい時代の企業モデルだと思います。
今後も注目していきたいと思います。

ムスタンで起こした近藤享さんの奇跡

10月5日、日本テレビ「笑ってこらえて」で、近藤享さんとおっしゃるすばらしい生き方をされている方の活躍ぶりが放送されていました。私自身とても勇気をもらったので、ご紹介します。

近藤さんは、1921年新潟県の生まれで、ずっと農業に携わってこられたのですが、70歳のときに、「白い米を腹一杯食べさせてやりたい」という志のもと、ネパールの奥地ムスタンに単身乗り込み、何年もの失敗の後、不可能と言われた不毛の土地での稲作に成功し、貧しかったムスタンの人々にそのすばらしい農業技術と成果を提供しています。

ムスタンは、ヒマラヤのふもと、標高約3,000mに位置するところで、冬はマイナス40度になり、台風なみの強風が吹き付けます。また、雨はほとんど降らず、水は、ヒマラヤからの雪解け水に頼る状況で、ほとんど木がなく、植物もまばらにしか生えていません。
ムスタンに暮らす人々は麦、粟、蕎麦、わずかに生えている草の根や茎を食べる貧しい生活を強いられており、厳しい環境のもと、ネパール政府や各国援助機関もなんとも手の打ちようがなく、半ば見放されてきた状況にあったとのことです。

そんな中、貧しいムスタンの人たちにおいしい米を食べさせてあげたいと願い、反対を押し切って、なんと70歳という年齢で単身乗り込み、稲作に挑戦したのです。
70歳です。車も入り込めない不毛の山岳地帯の秘境で、まったく不可能と思われていた稲作に挑戦すること自体、大変な勇気が必要であるにもかかわらず、70歳にして立ち、大変な労力を承知の上でそのような不可能に挑戦するということは、なんという大胆な挑戦でしょうか。私は、いたく感動してしまいました。

いずれにしても近藤さんは、ムスタンに赴き、単身稲作に挑戦します。しかし、雪解け水の冷たさ、不毛の大地、強風や過酷な寒さなどで、失敗が続き、3年間は、努力が実らず、稲穂を実らせることが出来なかったそうです。しかし、あきらめることなく作業を続けていく近藤さんの努力を見て心を動かされたムスタンの村人の協力が加わったり、ビニールハウスなどの数々の工夫を凝らすことなどによって、4年目にしてようやく奇跡が起こったとのことです。
それ以来、毎年ムスタンでは、農作物に恵まれるようになり、ムスタンの村人に喜びと笑顔をもたらしているとのことです。
近藤さん(と国際NGOボランディア団体”MDSA”)のムスタンへの支援は、農業指導だけに限らず、学校や病院、橋の建築などの地域に密着した援助を行い、現地の人々からは、心から慕われ愛されている様子が放送されていました。

近藤さんの生き方は、凄みがあります。強烈な意思と努力と勇気の必要な偉業の割には、自然で飄々としており、偉業を自慢することなく謙虚で質素に暮らし、現地の人たちとともに本当に楽しそうに生き生きと生活し、本当にうれしそうに笑っているその笑顔に私は参ってしまいました。

このようなすばらしい人がいること自体が、私には奇跡のように思えるし、とっても大きな勇気をくれるようです。私もこんな美しい生き方がしたいなぁと、改めて願ったしだいです。

気をもって聴く

(原文)
若一志。
無聴之以耳、而聴之以心。
無聴之以心、而聴之以気。
聴止於耳、心止於符。
気也者虚而待物者也。
唯道集虚。
虚者心斎也。

(読み方)
なんじ志しを一にせよ。
これを聴くに耳を以ってするなく、これを聴くに心を以ってせよ。
これを聴くに心を以ってするなく、これを聴くに気を以ってせよ。
聴くは耳に止まり、心は符に止まる。
気なる者は虚にして物を待つ者なり。
ただ道は虚に集まる。
虚者は心斎なり。

(私の訳)
心を静かに集中しなさい。
耳で聞くのではなく、心で聴きなさい。
心で聴くのではなく、気で聴きなさい。
耳では音しか聴けず、心では気持ちしか聴けない。
気は、虚(空っぽ)であり、あらゆるものを受け入れることができる。
真実は、ただ虚であるときにのみ姿を現す。
虚であることこそが神聖な心をもたらすのである。

素晴らしい会社

「今、世間では成果主義が問題になっているようですが、あんなものは私にしてみればまさに問題外。人は自動車とは違います。評価項目を設定して測れるような存在ではありません。だからおもしろいのです。何が出てくるかはわからない。人とは、まさに無限の可能性を秘めた存在であると私は信じています。また、これまでその信念を裏切られたこともありません。この無限の可能性を秘めた仲間とともに、樹研工業を世界のJUKENにすること──。それが今の私の目標です。」(DISCO Human Resource Plazaより引用
http://www.hrplaza.com/webmagazine/person/13/page01.html)

この言葉は、愛知県豊橋市に本社がある株式会社樹研(じゅけん)工業の代表取締役、松浦元男氏によるものです。
樹研工業は、1965年に松本氏によって設立された工業用プラスチック製品製造メーカーで、ミクロ精密部品ではトップクラスの技術を誇り、2002年には、世界最小となる100万分の1グラムの極小歯車を開発し、業界の話題となった会社です。
現在、従業員約70人で、売上高は約28億円。国内に金型製造など関連会社6社、英国やタイなど8か国・地域に10社を展開しています。

松浦社長は、独特の経営哲学を持って会社を経営されています。
「会社は、社員の安心のよりどころ」と言う考え方のもと、人事諸制度は、終身雇用を前提とする信頼関係を重視するものであり、定年はありません。
商品開発に関しても、社員の発案やアイデアを大切にし、本気で聴き応え、高いリスクがあっても莫大な投資を厭いません。ちなみに、「100万分の1グラムの歯車」の開発について、松浦社長の当初の意向は「100万分の5グラムの歯車」の開発だったのですが、それに逆らって、頑固に「100万分の1グラムをねらうべきだ」と主張して譲らなかったのは、元暴走族の若手社員であり、結局、何億円もの投資をして100万分の1グラムを開発することになったそうです。
また、採用もユニークであり、「採用してからどうなるかなんて誰にも分からない」ということで、先着順で、来た順に無試験で採用するそうです。時には、金髪にピアスと言った子も入ってくるそうですが、誰もがそれぞれのスピードで一流に育っていくとのことで、入社時は、採用を後悔したような社員も、数年後は天才と思えるような働きをする例がたくさんあるそうです。

実に気持ちの良い経営であり、何とすばらしい経営者でしょうか!まさに21世紀型の最高の企業と言えるのではないでしょうか。
このような会社を見ると、世の中も決して捨てたものではないと感じ、うれしくなります。
樹研工業のご活躍を心からお祈り申し上げます。
人間を大切にすることを通して、組織パフォーマンスを高めるお手伝いをしようと挑戦している弊社としても、樹研工業さんのマネジメントのあり方からたくさん学び、これからも、注目していきたいと思います。

大学生の自信力

2005年7月5日の朝日新聞朝刊で、大学生の「自信力」に関する記事が掲載されていました。
記事によると、慶応大学の河地和子教授が約2千人の大学生を対象とした調査で、他国の中学生よりも自信がないことが分かったとのことです。
調査は、03年4月~05年3月、首都圏9校の大学生2104人を対象にアンケートを実施したもので、判定は、ローゼンバーグの「自尊感情測定テスト」を用いたとのことです。
河地教授は、00年~02年、日本、アメリカ、スウエーデン、中国の中学生にも同様の調査をしており、今回そのデータと比較するため、自己を肯定的にとらえている答えをした割合を足した数値を「自信力」として、「自分を肯定的・積極的に受け入れる自尊感情」が、各国比較でどのようになっているのかを分析しています。
その結果、日本の中学生の自信力は、4カ国の中で、最低であり、日本の大学生の自信力は、日本の中学生には勝るものの、他国の中学生には及ばず、最高値を示したスウェーデンのおよそ62%程度にとどまったことが報告されています。

この調査は、平凡社新書から『自信力が学生を変える』が出版されており、そこに詳細が書かれているとのことで、私も早速取り寄せて一通り読ませいていただきました。

本の中では、学生の生の声も掲載されており、自分自身を表現する言葉として「投げやり」「自分が嫌い」「優柔不断」「中途半端」「自分が許せない」「何事も長続きしない」「自分はたいしたことない人間」など、大変痛々しい言葉が綴られていました。

本の中で、「自信力」は、生活や人生にとっても大きな影響を及ぼす要素であり、最近話題になるうつ病は、「自己評価が低い人に起こりやすいことが臨床上知られており」、自信力を高めることは、心の健康と言う観点からも重要であると訴えられております。

そう考えると、日本の若者の「自信力」の低さは、放っておけない問題であるように思えます。

この問題に対する改善策として、82%の学生が「教員が学生と授業外でもコミュニケーションをとる」をあげており、河地教授は、対策として、教員に対して、①学生参加型・ワークショップを取り入れた授業、②学生が外部社会と接触する機会や場の提供、などを提言されています。

まさに、教育の役割は大きく、その担当者の責任は重いといえましょう。

本件の調査分析は、『自信力が学生を変える』(著者 河地和子 平凡社新書出版)に掲載されております。本は、力作であり、現代の大学生の本当の意識を見事に再現しており、また、河地教授の大学生に対する愛情と教育問題に対する熱い思いが伝わってきました。
現在、文部科学省で教育改革が進められていますが、まさにこのような本を参考にして、日本の若者の自信力を育むことをテーマとする改革にすべきではないかと感じております。

いろいろな新人フォローアップ研修

 2005年7月10日の朝日新聞朝刊に、新入社員フォロー研修についての記事が掲載されていました。
 記事によると、厚生労働省の04年調査では入社3年以内にやめる若者は、大卒で35%。高卒で49%、03年調査ではフリーターは217万人、ニートは52万人と増加しており、企業においても離職問題に対する対策がとられているとのことで、各社の施策を紹介しています。
<ワタミフードサービス>
 福祉作業所や病院で、ボランティア体験を採用している。「接客サービスの原点である思いやりの心を学んでほしい(渡辺美樹社長)」というねらいの元で実施されているが、「ボランティア体験で初めて気づくことも多く、発見をきっかけに成長していく(社長室広報担当)」と報告されています。

<田崎真珠>
配属後、3ヶ月間にわたって、同性の先輩社員が1対1で指導し、毎日日誌を交換する政策を実施している。同社では、1年以内に辞める新入社員は約1割にとどまっている。

<JR東海ツアーズ>
窓口業務にあたる新人に先輩社員がつき、月ごとに業務の到達度を点検する「レベルチェックノート」を交換している。人事課では、「先輩の技術を見て『盗んで覚える』と言うだけではうまくいかない。ノートの交換で、弱点を知り、集中的に補強できる」効果があると言う。

<三井住友カード>
新人が独自のビジネスプランや改善案を提案する「チャレンジテーマ発表会」を実施している。
テーマ選びから情報収集など半年間準備して、役員や経営スタッフ50人が並ぶ行動で、スクリーンを使ってプレゼンテーションをするとのこと。
体験した新人は、「目標を定め自主的に仕事をする楽しさを実感した。一人前として評価してもらえ、自信もついた」と感想を述べている。

事例を見ると、やはり、新入社員とのコミュニケーションを積極的にとっていくことが重要なポイントであるように思えます。
人員削減で、職場も忙しく、また、IT化が進み、以前ほど会話が少なくなっている状況であり、放っておくと、新人は孤立し、いたたまれなくなってしまいます。若者の離職の理由についてよく「自分のやりたいことができない」と言った積極的な理由が取り上げられていますが、アンケート調査などを調べると、実際は、ハードな仕事と人間関係の問題にぶつかり、耐え切れなくて辞めていく状況が多いようです。

企業サイドでも、やはり、新入社員に対して、育てていく、関わっていく労力を惜しまずに、積極的に施策を打っていく必要があるのだろうと思います。

また、新入社員も安易に辞めてしまうべきではありません。いろいろな考え方があろうかと思いますが、私どもでは、企業人としてのキャリアに対して、
3年までは修行、
6年までは1人前、
9年まではプロを目指すべきと考えております。
また、そのために大事にすべきことは、
3年までは忍耐、
6年までは謙虚さ、
9年までは自分らしさを磨くべきと考えております。
ですから、入社3年間は、大切にすべきスピリットは、「Never Give Up」の精神であると声を大にしていいたいと思っております。
石の上にも3年と言われますが、まさにその通りであると思います。
縁あって入社した会社なのですから、粘り強く、夢の実現を信じて頑張ってもらいたいと願っております。

認知症と悲観主義の関係

2005年4月17日 Medical News Today.comにおいて、認知症と悲観主義傾向に関する調査研究の記事が掲載されました。

 この研究は、アメリカ・ミネソタ州メイヨークリニックのYonas Geda博士と同僚医師によるもので、研究の結果「悲観傾向や不安傾向の強い人は、30年から40年後に認知症となる危険性が30%~40%高まる」ことが分かりました。

 この研究は、1962年~1965年に、メイヨークリニックでの研究計画の一部として実施されたミネソタ多面的 パーソナリティ インベントリーを受けた50,000人から、Olmsted郡(ミネソタ)に住んでいるおよそ3,500の個人のサンプルを抽出し、医療データ収集や聞き取り調査を行い、どのようなタイプの性格や認知傾向が、認知症と関わっているのかを分析することを目的に実施されたものです。
 この研究の結果、「精神医学上の問題を持っているわけではないが、性格が悲観主義傾向にある人は、数十年後に認知症となる確率が30%高くなり、悲観傾向に加え、強い不安感を持っている人たちは、認知症となる危険性が、40%も高くなっていた。」ことが分かりました。

 Geda博士は、「この研究は、集団レヴェルの調査であり、それを個人レヴェルにそのまま適応できない」として「このように研究を解釈することに用心深くなければならない」としていますが、認知症が、性格や認知傾向と関わる可能性を示唆する大変貴重な研究と言えましょう。

 弊社では、自己効力感や認知傾向が、組織や個人のパフォーマンスに大きく影響を及ぼしていると考えており、健全でたくましい自己信頼感や人生に対する信頼、ありのままに認識する力の育成に取り組んでおりますが、悲観傾向や過度な不安が、単に生産性や創造性ではなく、認知症といった健康や生命にもかかわるような病気とつながっている可能性があると言うことは、衝撃的です。

 認知症の原因は、今の医学では、まだ分からないことが多く、いずれの理論も仮説として理解する必要があると思いますが、やはり、過度に悲観的になったり、不安にどっぷりと浸かってしまうことは、注意する必要があると言えましょう。やはり、明るく楽しく人生を謳歌することが、認知症の予防にもつながることは間違いないと言えましょう。
 人生において起こる事柄は、決して喜ばしいことばかりとは限りませんが、私たちは、断じて無力ではありません。闇の暗さに気が遠くなるときもありますが、光あってこその闇であり、また、光に勝る闇はありません。
 健康のため、豊かで幸せな人生のために、大いに前向きに生きようではありませんか。

日本企業の従業員満足度

 2005年5月13日の朝日新聞の朝刊に、米国調査会社ギャラップによる「職場への帰属意識や仕事への熱意」に関する意識調査の結果が掲載されていました。

 調査は、2005年の3月に電話番号から無作為に選んだ千人を対象に実施され、03~04年にすでに実施されていた他国の同様の調査データと合わせると、14カ国の仕事や帰属意識に関する意識を比較、分析することができるとのことです。
 
 調査結果によると、日本人の仕事に対する忠誠心や熱意が、
 「非常にある」  9%
 「あまりない」 67%
 「まったくない」24%
となっており、「非常にある」の9%は、調査した14カ国のうち、シンガポールに並んで最低であり、最も高い米国(29%)の3分の1以下だったことが分かりました。

 このデータによると、日本人の多くが、職場に反感や不満を感じており、会社に対する満足度は、世界の中でも最低クラスであると言えましょう。
 
 弊社では、ES(従業員満足)が、企業の成長と存続にとってきわめて重要な要素であると考えております。よく、企業戦略の柱として、多くの企業でCS(顧客満足)を訴えていますが、私どもは、顧客満足主義を主張する大前提として、働く従業員が仕事や職場に満足し、自信と誇りをもって仕事に従事できている必要があると考えているのです。
 だいたい、自分自身の今の仕事に満足していない人が、その仕事を通して他人に満足を提供しようとしても無理があると思いませんか?もしそのような努力をしたとしても、敏感な最近のお客様にとっては、無理がばればれであり、うそっぽいので、決して購買にはつながらないでしょう。

 そのような視点から考えると、今回のこのようなデータは、最近の日本の経営に何か大きな間違いがあることを証明しているのではないでしょうか?
 もちろん、従業員の問題もあるだろうとは思いますが、このような風土を作り上げてしまった経営スタッフの責任は否めません。ある意味、謙虚に、自分たちのマネジメントの方向性、施策、哲学をもう一度見直してみる必要があるのではないでしょうか。

 弊社では、従来のような「あめとムチ」による管理志向は、管理されるほうのうつを生み、生産性や創造性を生み出すことはないと考えております。それが通用したのは、情報がリーダーに集約していた過去の権威主義の時代であり、さまざまなことがオープンとなり、公開される現代では、もはや機能しません。未だに「あめとムチ」で頑張っている組織もあるのでしょうが、それが通用するという信念があるからこそと思いますが、よく現実をご覧になると良いと思います。
 そのような方法で、従業員は、輝いていますか?新しく魅力的なアイデアや商品は、生み出されていますか?ファンになってくれるお客さんは増えていますか?

 現実に、伸びている組織や企業は、決して従業員を虐待しません。尊重し、お互いに理解する努力をいとわずに、ともに協力し合える体制を作る努力を惜しまない会社こそが、飛ぶ鳥を落とす勢いで伸びているのは、間違いのない事実です。

 もはや、人は、脅されたからといって仕事をするものではないし、にんじんをぶら下げられたからといって、それだけで本気を出すものではありません。人は、パンのみにて生きているわけではないのです。
 「あめとムチ」による管理は、「それが通用するはず」と思っているのは、単なる思い込みであって、現実ではありません。先日のJR西日本の事故にも象徴されるように、その方針を強めれば強めるほど自らの首を絞めることになるでしょう。

 米国では、そのことにとっくに気づいており、最先端の経営学やコンサルタントは、組織における人間性や愛の重要性を説いており、その成果を上げております。
 弱肉強食で、適者生存が謳われる市場至上主義の米国においても、単なる取引や契約ではなく、人の情熱や信頼、愛が組織の存続や成長に絶対不可欠であることを理解し、その対策をとり、パフォーマンスにつなげているのです。

 日本の企業も、いつまでも、旧時代の遺物にしがみついてはいけません。
 今こそ、もともとあった日本のよきスピリットを生かし、信頼と情熱に基づいた、明るさと楽しさと冒険に満ちた経営に切り替えていく必要があります。
 人は、本気を出せば、本当にすごいことができるものです。
 その可能性と潜在性を信じて、人を大切にする、お互いに理解を深め合い、協力し合える体制を作っていこうではありませんか。